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1、课 题 名 称 ：浅析公司员工绩效考核制度-以T公司为例 目 录摘要1一 绪论2（一）论文的背景和意义21.研究背景22.研究意义2（二）研究内容和方法21.研究内容22.研究的方法2二 公司员工绩效考核的相关理论概述3（一） 绩效考核的相关理论31. 绩效考核的含义32. 绩效考核的内容33. 绩效考核的作用34. 影响绩效考核的因素4三 T公司员工绩效考核管理的现状6（一） T公司员工绩效考核制度的发展6（二）T公司员工绩效考核制度的现状分析61. T公司员工绩效考核制度的不合理化72. T公司员工绩效考核对象不清晰7四 T公司员工绩效考核制度的存在的问题、原因分析以及改进措施9（一） T
2、公司员工绩效工资考核存在的问题以及原因91. T公司员工绩效工资考核存在的问题92. T公司员工绩效考核制度失败的原因10（二） T公司员工绩效考核制度的改进111.改进的方面112. 改进的具体措施11结 论13参考文献14致谢15浅析公司员工绩效考核制度-以T公司为例摘要在当下经济高速发展的时代，为人们的生活提供了很大的帮助，也为公司的发展提供了机遇，公司应该果断抓住机遇，但是光懂利用机遇，公司得以壮大和发展，远远不够，还应该具备挑战机遇所带来的困难和阻碍，只要这样公司才能得以进步，作为发展公司来说，公司必须学会创新，不断提高自己的核心竞争力，增强公司整体的综合实力，才能让自己在众多公司中
3、脱颖而出，真正体现出自己的优势来，然而很多公司逐渐意识到一种现象，很多科技产品以及专业服务已经不能在成为公司竞争的标志了，因为科技在不断发展和进步，很多技术都处于不完完善和优化的过程，不能保证一直能持续下去，能够一直为公司提供服务和帮助的一定是优秀的“员工”，那么应该发挥员工的最大潜力，是这篇论文研究的主要核心思想。1993年T公司正式成立，是一家中型股份有限公司，在园林绿化领域摸爬滚打25年，老旧的公司管理制度跟不上现代的步伐，大多数老员工工作时保持着不良习惯，出现了很多庸、散、懒的现象，干活的多少都取决于各自的态度，整体的素质直线下降。面对此种严峻的形势，为了提高T公司的整体竞争力，延续公
4、司的生存发展，需要在绩效管理上严抓严打，建立一套适合公司具体情形的绩效管理体系。 关键词：公司员工,绩效考核,绩效考核制度,对策一 绪论（一）论文的背景和意义1.研究背景 绩效考核始终都是公司管理部分的重点课题，公司管理阶层以及一般员工都非常重视绩效考核的审查。公司要想完成员工个人绩效和公司综合绩效的完美协调，就需要创建比较高效的评价绩效以及划分绩效的管理系统，也就是“绩效管理”。最近一段时间根据有关资料可知，外资公司以及民营公司中都出现非常明显的绩效考核系统效果不好的状况。大部分公司都出现了绩效考核体系不健全、缺少实施力度、考核观点无法得到全面的贯彻等问题 王禹丁.论中小公司员工绩效考核制度
5、的问题及完善J.新经济,2016(27):16.。所以，寻找上述问题的根源且指出对应的处理方案对公司员工绩效考核系统的发展非常关键。 2.研究意义深入研究公司员工绩效考核制度对于公司良性运行与协调发展具有非常大的价值。同时，结合相关理论，从新的视角切入研究，将管理系统不符合要求以及守旧的部分剔除，取其精华去其糟粕，公司做出相应的应对措施，将一些绩效考核理论与公司考核制度相结合，才能对公司的改革提供重大意义，能够进一步推进公司的发展。（二）研究内容和方法 1.研究内容 公司员工的绩效考核体制就是公司人事决策的关键凭证，所以会受到公司领导的格外关注。然而在现在的状况下，公司员工绩效考核体制依旧出现
6、明显的缺点，阻碍了公司的长久稳定进步，本文就对公司员工绩效考核中出现的不足、需要关注的部分、处理方案和现实作用开展分析，叙述绩效工资考核体制的关键作用。2.研究的方法本文使用案例分析法，通过对T公司员工绩效考核的调查分析，深入了解该公司在绩效考核过程中存在的问题弊端，并进一步分析该公司绩效考核失败的原因，找到问题所在，进而给出相应的解决对策，通过不断总结和探究，找到适合该公司员工绩效考核的方法。二 公司员工绩效考核的相关理论概述（一） 绩效考核的相关理论 1. 绩效考核的含义 绩效考核 洪鑫.公司员工的绩效考核管理制度研究J.中国管理信息化,2015,18(16):128.表示公司使用比较完善
7、的结构化的体制，让审查主体根据工作目标或绩效要求，使用合理的考核方式，评判员工自身任务的实施状况、本身职责的实施情况以及员工个人的发展状况，此外把最终的结果告知给员工的过程。从工作结论层面进行分析，绩效就是在一定的时间内，由特殊的工作职能或活动造成的产出记录；从行为层面进行分析，坎贝尔指出绩效是大众所开展的同组织目标相关的、可记载的事情；博曼以及穆特威德鲁指出绩效是具备可评估要素的具体举动。2. 绩效考核的内容 (1) 特征导向型。上述活动的关键点就是员工的自身特点，比如诚实度、合作性、交流能力等，也就是评估员工是什么样的人。 (2) 行为导向型。考核关键点就是员工的具体工作模式以及现实行为，
8、比如工作人员的态度，为人处世的理念等。也就是对工作流程的审查。(3) 结果导向型。绩效考核的最终关键点就是具体的工作内容以及效果，比如产品质量以及数目、工作效率等，关键点就是员工完成的具体项目以及制造的产品。 3. 绩效考核的作用 (1) 完成目标。绩效考核根本上就是过程管理 方亚利.对公司员工绩效考核制度的思考J.人才资源开发,2015(10):79.，其不只是对结果的审核。其是把长久目标划分成年度、季度、月度指标，严格监管员工完成、实施的整个流程，高效的绩效考核可以协助公司完成目标。 (2) 挖掘问题。绩效考核持续修订严格的规划，在后续的发展中进行改正，表现在综合绩效管理部分，包含具体的目
9、标设置、绩效标准完成、具体的实施修改、绩效面谈、后续改进、再次制修订目标的反复，这就是持续寻找不足、改进不足的过程。 (3) 划分利益。和利益没有关系的考核缺少实际作用，员工工资通常可以被分为不同的部分：固定以及绩效工资。绩效工资的划分和员工的绩效考核分数紧密关联，因此在提起考核的时候，员工最显著的应就是绩效工资。 (4) 加快发展。绩效考核的最本质的目标并非简单的利益划分 白秀峰.浅析公司员工绩效考核制度J.现代工业经济和信息化,2014,4(19):44-47.，是加快公司和员工的全面发展。根据考核寻找不足、改善不足，寻找问题进而得到更大的发展，最终产生双赢。在设置薪酬的时候，通常把薪酬划
10、分成固定工资以及绩效工资，后者就是凭借绩效得以展现，但是对员工开展绩效考核也需要展现在薪酬上，不然绩效以及工资就丧失了自身激励影响。 (5) 将绩效考核和此后的发展紧密连接起来。不管是对公司或是员工自身，绩效考核都能对实际工作进行深入的评价，方便寻找出具体过程中出现的不足，方便寻找和实际要求的不同，方便掌握此后的发展的大致走势，维持公司的长久稳定进步以及员工自身的发展。 (6) 绩效考核就是比较常见的激励方式。利用绩效考核，将员工招聘、职务升迁、培训扩展、劳动薪酬相融合，提高公司员工做事的效率，全面优化和完善公司绩效考核制度，对公司持续发展提供帮助，同时也对每一位员工的自身成长提供帮助。4.
11、影响绩效考核的因素 (1) 绩效考核定位不清晰。目前考核定位本质上就是利用绩效考核要处理怎样的问题，具体的工作管理目的是怎样的。在实际使用的时候，大部分公司考核定位出现的不足，一般展现在绩效管理系统中具体定位不清晰、缺少清楚的目的或对审查目的定位太过狭窄，或者为了审查而审查，让考核太过关注形式；或者只关注奖金划分而开展，考核体制甚至和奖金分配体制一样，十分清晰的明确了特定工作没有完成需要扣除多少奖金等具体的措施，罚多奖少，需要让员工的关注点都汇集到怎样减少犯“规”被罚，而不是怎样尽力提升工作绩效。 (2) 绩效指标缺少合理性。挑选以及明确怎样的绩效指标是目前比较关键的部分，其实非常难于抉择的部
12、分。在现实发展中，大部分公司都寻求指标系统的完善以及具体。所使用的绩效指标一般是工作指标的实施状况，此外就是工作态度、理论思想等众多部分。主要包含了安全以及质量指标、工作指标、设施指标等众多部分，各个领域的管理线单独负责一部分指标，因此可以非常完善的开展管理。 (3) 绩效考核的主观性。完善的人事考评体制一般利用对员工之前特定时期内工作的评估，评判其隐藏的发展水平，且将其当做对员工惩处以及奖励的依据，然而在现实中，具体的评估通常会受到个人主观原因的影响而出现问题，也就是以偏概全，“部分印象作用于整体”；人事管理体制里面的多种问题和不足大部分源自考核主体的个人主观性，其最终结果就会影响考核的精准
13、性以及效率。(4) 绩效考核缺少良好的交流以及反馈体制。绩效评价被当做机密”与人事考评的不合理性，增加了员工对考评的不信任以及对人事机构的不认可感，不利于评估效果的发挥。三 T公司员工绩效考核管理的现状（一） T公司员工绩效考核制度的发展当代公司想要增加规模、提高产出，增进收益。就必须与时俱进，进一步开发市场、引进人才、技术创新、管理创新以及员工的理念创新。其中费用管控、绩效考核就成为现在最关键的部分。绩效考核通俗地说就是根据公司发展规划以及具体的项目流程，设置绩效考核指标与考核周期的目标值，利用具体指标的完成状况来评估以及审查特定阶段内主体的工作结果以及详细的业绩状况，完成对公司、机构和员工
14、的业绩考核，全面提升绩效 马田文,宋鹏,邱彬.如何完善公司员工绩效考核制度J.公司改革与管理,2017(17):90-91.。T公司由于近年来的业务量增长，公司的规模也越来越大，从25年前创办初始的几十人规模已经扩大到了现有员工130余人，其中包括：公司高层管理人员 3 人，中层管理人员5 人，行政工作人员 20 人，外劳力 100 余人。公司根据工作开展需要主要分为三大主力部门，包括：设计部门、工程部门、项目合同部门，同时还有人力资源部、财务部等辅助部门。在这些部门的共同努力，确保了T公司的正常运转。但是公司主要的精力都放在了工程部的项目上，老一辈领导班子认为工程项目决定一切，所以一味的追求
15、项目的进度和完成质量，疏于对于整个公司的统筹管理，导致了绩效管理工作的多方面不足，员工的稳定性较差，离职率不断升高。 二年前新晋的领导班子接手公司，他们清楚的明白不能安于现状，为了最大限度的发挥每一位员工的价值，公司领导层给出相应的对策，希望能够得到实施，即首先应该解决公司目前现有的绩效管理问题，提出一套切实可行的方案，为员工带来动力，才能使得员工不断为公司效力。所以公司人力资源部门开始进行全面的绩效管理工作的升级。公司首先聘用了在人力资源方面经验的刘经理来担此重任，刘经理在上任后马上召集人力资源部的员工开会，重新梳理公司原有的绩效管理章程，对于内容进行修改，最终形成一套书面的绩效计划书，这套计划书得到了公司领导班子的认可，希望人力资源部门能够在往后的具体实施过程中，按照绩效计划书来实施完成。（二）T公司员工绩效考核制度的现状分析
