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1、如何做一名杰出的主管 组织好自己组织好部属 角色认知时间管理自我认知 团队管理人员管理绩效管理目的管理 鼓励在职辅导 建立有效的工作网络筹划管理 沟通解决问题 员工职业生涯规 划授 权 年终绩效评估 2主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属状况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展状况以便更好协作，并与市场发生联系。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色 在上级面前是被领导者，完毕上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对成果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在顾客面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
2、主管扮演的三大角色（三）决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目的，并有效解决目的实行中的问题。 协助解决部属目的实行中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的根据。主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最后成果的保障 决策能力：公司持续发展的保障 沟通能力：发明顾客价值的保障主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依托个人努力完毕任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目的，但缺少目的控制 不善于、不习惯做筹划 救火现象普遍 未通过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 觉得对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展鼓励等人力资源
3、管理工作管理者的角色转换1、专才 通才2、依托个人努力 依托团队建立工作网络，运用她人的手去实现组织目的。3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产 主管的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特性，以及变化工作中的不良行为，发明和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特性：气质、性格、爱好、能力E 环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的成果，在公司内不同的个性特性，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一种人在工作中的行为表露。正常
4、环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格 工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S鼓励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有发明性的，善于摸索、规划、能纵观全局群体协作者，有关体现，温和、忠诚、信任并支持她人认真，有条理，有关分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事坚决、务实缺陷不现实、理论化易动感情，易被她人影响严肃、保守，谨小慎微目光短， 粗心，缺少分析工作出发点观念革新人际关系事实组织成果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺陷，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、结识本人与她人的工作风格，便于互相理解，互相合伙。发明和谐的工作氛
5、围，同事间扬长避短，团队协作。3、主管理解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质构造 上层管理 异质构造时间管理第一代时间管理 备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理 事先规划安排行程特点：制定合适的目的与筹划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目的，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的筹划表、组织表。第三代时间管理最大的奉献是将目的与筹划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今
6、天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的竣工期限，远近分为1、4为急切的；2、3为不急切的。重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急第三步 对工作定位，并分析工作现状。第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按筹划有环节做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被困惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值四象限工作性质分析 急 迫 不急切
7、 重 紧急状况 准备工作筹划迫切的问题 避免措施限期完毕的会议或工作 价值观的澄清要 人际关系的建立 增强自己的能力不 导致干扰的事、电话 忙碌琐碎的事重 信件、报告 广告函件会议 电话要 许多迫在眉睫的急事 挥霍时间符合别人盼望的事 逃避性活动 将4个象限时间合理的科学配备，将会遇到15项阻力。15项挥霍时间的重要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、信息局限性、或不清、或过多3、信息资料不全4、缺少自我约束 决策 优柔寡断或迟延5、不善于回绝筹划 组织1、试图完毕过多的工作或不切实际 1、混淆职责与职权的时间预算 2、办公桌杂乱无章2、“消防救火”式或“
8、危机型”管理 指挥 无效的授权3、没有目的、优先顺序、每日筹划 4、搁置未完毕的任务 人力 0如何解决并减少工作中的“救火”现象（一）措施一 科学全面做筹划将易浮现的问题在筹划阶段做出预见分析因素，制定对策严格信息管理，尽量采用避免措施，防患于未然措施二 严格筹划控制过程明确筹划控制点（特别是核心控制点）设立控制检查人检查筹划进展状况，健全各类检查信息反馈表预测也许发生的问题，做好必要的应急筹划如何解决并减少工作中的“救火”现象（二）措施三 对已浮现的“救火”问题 及时解决，不要迟延 及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓
9、住关系公司持续发展，价值发明的大事，上下左右系统思维 步调一致 时间管理理论合用范畴第一代时间管理：备忘录，合用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：筹划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范畴扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，因此，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、公司文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每天工作的性质，排出优先顺序 拟定解决对策每日工作时间记录打算今天完毕 （1） （2） （3）的 工 作 （4） （5） （6）时 间 活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=平常事务解决措施委托给 训练 去做下次要她提出建议下次不批准做集中/缩减/缩短时间其他8：30 12：30时间管理的具体措施、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时竣工 取决于该项工作的急切性、管理今天的时间 运用第代时间管理，象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改善措施、运用时间管理表记录你的时间
