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1、管理要注意硬币的另一面管理论文管理要注意硬币的另一面管理论文小序言：随着市场经济的开展深化，许多中小企业主们已从混沌的摸着石头过河的原始初创阶段，进入到了学习知识和标准管理的觉悟阶段。他们逐渐的知道了原来企业管理也是门科学，也是有一定规律可循的。于是，一本书或一次讲座，都会让他们有茅塞顿开的快感，他们惊呼：我要是早懂这些，也不至于.再于是，他们开场花大本钱去读MBA。在他们还处在管理知识的海洋的吭奋中，还将来不及消化他们所学的知识时，他们就开场了“依葫芦画瓢”的所谓的标准化管理。于是，新的危机就又降临了一 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时-譬如你决定要去创业、或者你的企业
2、准备要扩张进入新的领域-这就是决策。回忆过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些根本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。当你真的“科学化”了去做决策时，你突然发现，你照旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生疑心。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的-而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是仍然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承当的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对
3、是错，即使你懂得管理知识，你事先搜集了当天的所有的天气情报，可照旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其可以承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界限或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界限吧？决策另一个常被无视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你照旧无法看清
4、企业中人财物等因素的缺乏和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策点头时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌跟着感觉走-学习茅塞顿开尊重一般规律-返朴归真简单直觉判断。最后，所有的决策在点头的剎那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否那么学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。外表上看，你是从胆魄直觉-胆魄直觉，实际上你是大彻
5、大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否那么，你就丢掉了你身上做珍贵的东西，你也不再是“你”了。二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的开展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、开展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和惭愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行
6、战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有。岁，民营企业只有岁，生存超过年的不到，超过年的不到”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否那么.于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略方案显示的几年后该萎缩的行业，却仍然安康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的活力勃勃；你制订的宏伟目的，按方案分析p 样样条件具备，可就是无法到达，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。渐渐的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析p 与判断，它就想一个人发誓要做个*家一
7、样，而实际上却是根据自己的理论来调整注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚决不移的执行战略的。当你看到某个竞争剧烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必需要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的方法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模拟性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。渐渐的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终
8、于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的考虑：我的优势终究是什么？我终究在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？渐渐的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。三企业文化是本钱最低也是最难的管理手段！“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、筹划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准那么了视觉标识等并不重要，而这恰是“筹划专家”重视的。在中国的企业里，
9、企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建立者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。企业文化能“建立”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主家渐渐自发形成的。一个擅长创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。假如你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；假如你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主家的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的典范的，一个惯于骗人的企业主，老实的员工也会在其训导下，变得满口谎话的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高
10、起来。企业里的后来者，几乎是无才能改变场面的假设那文化是不适宜的，他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理本钱最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的本钱，只是企业主个人行为及其渐渐上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主创业者个人行为-企业行为
11、风格-最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准那么，并最终通过企业行为系统BI、企业形象系统CIS表现出来。企业文化是最容不得欺骗的，否那么你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗那么骗，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或筹划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完
12、全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主家们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的筹划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的筹划书，也成了落满灰尘的废纸。四企业管理的觉悟，是从财务数字开场的！大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最无视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝交际业务费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝交际业务费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均程度是10%。此刻，你才突然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖与瘦
13、、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的明晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析p 体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉悟，是从财务数字开场的！财务数字是企业运行的最真实的反应。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析p 入手，会
14、使得问题豁然开朗起来。比方企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力本钱的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不阻碍你做财务分析p 和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，假如不去做判断分析p ，不懂得每个分析p 数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析p ，就是一张废纸了。财务分析p 判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。
15、它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析p 数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析p 报告做为其判断根据。当然，财务分析p 报告只是判断决策与管理的根据，对其深化的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的理论积累，假如从模糊管理转到完全相信数字分析p ，就是从一个极端，走向另一个极端了。五资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。但是绝对不可以血液停顿流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在消费和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的时机！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%负债戒备线内而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是_！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！
