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1、薪酬管理第一章总论重点概念：1. 报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2. 薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。3. 福利：是员工的间接薪酬，一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。4. 薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。5. 基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6. 可变薪酬：与个人、群体或者组织
2、绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7. 间接薪酬：指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。8. 全面薪酬：也称总薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。9. 全面报酬：经济报酬 非经济报酬 重点内容：1. 总薪酬的构成P62. 薪酬的功能P81）员工方面：经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要. 激励功能：可以满足员工不同层次的需要，并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度 和绩效. 社会信号功能：以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的
3、地位和 层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。2）企业方面：促进战略实现，改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革控制经营成本3）社会方面： 影响国民经济的正常运行劳动力资源再配置3. 薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主 要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬水平：是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性.薪酬水平 反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸
4、引力和企 业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬结构：薪酬的组成部分薪酬形式：计时工资制、计件工资制、绩效奖励、津贴、福利等薪酬预算：是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。包括对未来薪酬系统总 体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和最大限额法是两种预算方法.第十章薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。第十章薪酬决策：薪酬管理中的重要选择和决策薪酬服务：薪酬的核算与发放薪酬沟通：薪酬管理问题的沟通交流第十章薪酬调整：评估和调整现有体系4. 薪酬的公平性体现（四个方面）：外部竞争性、内部公平性、报酬的公平性、管理过程的公平性P231）薪酬的外部公平性或
5、者外部竞争性2）薪酬的内部公平性或者内部一致性3）绩效报酬的公平性4）薪酬管理过程的公平性5. 薪酬管理中的四类决策P241）薪酬体系决策：根据员工基本薪酬的依据不同分为职位薪资体系、技能薪资体系、能力薪资体系。2）薪酬水平决策：企业中各职位、各部门以及整体的薪酬水平，反应了企业的外部竞争性。影响因素：竞争对手策略、企业支付能力和薪酬战略、社会生活成本指数、工会影响力等。（领袖、追 随、拖后、混合政策）第五章3）薪酬结构决策：同一组织内部，有多少基本薪酬等级和等级之间的水平差距。（薪酬等级和级差、宽带薪酬）第六章4）薪酬管理政策决策：企业的薪酬成本与预算控制、薪酬制度和规定。（成本预算、控制、
6、制度、沟通等）第二章 战略性薪酬管理重点概念：1. 战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬 决策。2. 公司战略：又称发展战略，所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题.通常包括成长战略、稳定 战略、收缩战略三种。3. 竞争战略：又称经营战略，所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问 题。通常可以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略。4. 成长战略：分为内部成长和外部成长战略，是关注市场开发、产品开发、创新及合并等内容的战略。5. 稳定战略:企业选择已有市场中自己做得最好的部分把它做得更好。6. 收缩战略：企
7、业经营不善，陷入困难的阶段所采用的战略。7. 创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略.8. 成本领袖战略:实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下,以低于竞争对手的 价格向客户提供产品这样一种竞争战略.9. 客户中心战略：通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略。重点内容：1. 各种公司战略、竞争战略以及与之匹配的薪酬战略 P451) 成长战略：强调的是创新、风险承担、新市场开发等.企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未 来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。2) 稳定战略：强调的是市场份
8、额或者运营成本。企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳 定的基本薪酬和福利所占的比例较大。3) 收缩战略：强调的是风险共担，薪酬与经营业绩挂钩。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许 多企业往往还力图实行员工股份所有权计划,以鼓励员工与企业共担风险。4) 创新战略：强调的是风险承担和产品的推陈出新，力图充当市场上的产品领袖，对职位评价和等级等不 是很重视。重视产品创新和新技术、生产方法创新而得到报酬或奖励,薪酬水平略高于市场 水平,以便吸引勇于创新之人。5) 成本领袖战略：强调的是以最低成本完成更多的事，重视效率和高操作水平.尽可能控制薪酬成本支出， 薪酬水平保持在竞争对手幅度
9、内。一般会提高浮动薪酬或奖金的比重，以便更好控制成 本。6) 客户中心战略:强调的是鼓励员工满足客户需要并挖潜潜在需要。以向客户提供的服务的数量和质量来 支付薪酬或根据客户评价来支付奖金。2. 传统薪酬战略与全面薪酬战略的特点和区别 P47全面薪酬战略的特点:战略性激励性灵活性创新性沟通性内容传统薪酬战略全面薪酬战略关注点外部竞争性和内部的一致性 （职位薪酬体系、外部巾场敏感性可变薪酬比重较小，每年递増以绩效表现为基础调整人企关糜履打义务获得权利的关系利益共亭，风险分担伙伴关系工作的保障和晋升的机会弾性的贡献机会重点职位的握开*牛人加薪可能能力、技能的提开 和团队的贡献3.全面报酬体系模型（五
10、种关键因素）P54企业结果3第三章 职位薪酬体系与职位评价重点概念：1. 职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度.2. 职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。这些信息可以用6个W和1个H加以概括:who what when where why for who how。3. 职位说明书：职位标识职位目的或概要主要职责关键业绩衡量标准工作范围工作联系 工作的环境和工作条件 任职资格要求 其他有关信息。这些信息中第17项都
11、属于职位描述，第8项属于职位规范。4. 职位评价：系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。5. 排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者对组织的贡献来进行职位的高低排列。（职位与职位的对比）6. 分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法.7. 要素计点法：是一种比较复杂的量化职位评价技术，引入报酬要素，对职位与尺度进行比较。8. 要素比较法：一种量化职位评价技术，选择报酬要素并分别对职位进行多次排序的复杂排序方法.9. 报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组 织战略以及组织目标的实现。10.
12、 职位描述：经过分析得到的关于某个特定职位的职责和工作内容的一种书面记录。11. 职位规范:对适合承担被分析职位的人的特征进行描述，即任职资格条件。重点内容：1. 职位薪酬体系的实施前提 P691）职位的内容是否已经明确化、规范化、标准化2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4）企业中是否存在相对较多的职级5）企业的薪酬水平是否足够高2. 如何进行职位分析？相关要素和术语、重要性和内容 P711）相关术语：任务要素：工作活动中不能再分解的最小动作单位 任务：一个或多个任务要素构成的一项完整、有意义的工作活动 职责：由一项或多项工作任务组
13、成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点 职位：组织要求个体完成的若干相互联系的职责的集合 职务：由组织内一组主要职责相似的职位所组成 职业：在不同组织、不同时间内工作性质类似的职务的总和 职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作2）重要性：有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个职位上的人目前所做的工作 有助于确定某一职位的性质及其任职资格要求（招募甄选） 有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况，制定切实可行的计划来培训和开发员工 有助于企业了解从事不同职位的人需要承担哪些方面的责任，进一步挖掘对他们承担相关责 任的情况进行衡量和评估的关键绩效指标（绩效管理）
14、 职位分析是职位评价的最重要信息来源（薪酬管理） 有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现3）内容：职位描述和职位规范3. 职位评价的方法、优劣比较和步骤 P791）排序法：优点：快速、简单好操作，费用较低，易与员工沟通，更适用于同部门或者职位族. 缺点：要求评价人员对职位非常熟悉；职位价值差异不大时不好比较，差距大小也不好衡量;评价结果有可能带有主观性，不适合职位数过多企业。 步骤：A.获取职位信息B.选择报酬要素并对职位进行分类C.对职位进行排序D。综合排序结果2）分类法:优点：简单，易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少，可对大量的职位进行评价. 缺点
15、：职位等级定义比较困难，容易出现范围不当；职位要求的说明较复杂，变动性差，也无法说明价值差距大小。 步骤：A。确定合适的职位等级数量B。编写每一职位等级的定义C.根据职位等级定义对职位进行等级分类3）要素计点法：优点：比较准确、量化，不同职位按照相同要素评价，结果较公平，易被员工接受。可以 通过要素选取反映组织文化和倾向性。 缺点：设计和应用耗时，评价过程受一定主观因素影响。 步骤：A.选取合适的报酬要素B.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定C.确定不同报酬要素在职位评价体系中多占的权重或者相对价值D。确定每一 种报酬要素的不同等级所对应的点值E。运用这些报酬要素来分析和评价每一个职 位F。将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构4）要素比较法：优点：比较精确、系统和量化的方法，有助于评价人员根据职位特征来确定报酬要素并 作出正确判断，员工易接受和理解。 缺点：评价过程
