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1、选修论文六西格玛管理在企业实施过程中的误区系 别： 班 级： 学 号： 姓 名： 指导老师： 文昌俊 二一二年五月二十六日摘要六西格玛管理具有顾客需求优先，以数据和事实为据，重流程管理和改进等核心理念，在六西格玛管理试验过程中经常存在歧义领导参与不够，员工理念相识不足，激励机制不够健全，部门之间存在壁垒以及企业文化异质性障碍等问题，并针对存在的问题提出相应的对策建议。只有优秀的组织才能胜利地实施六西格玛管理，实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，实施六西格玛管理就是选项目做项目。一些企业，甚至是大型企业，未能胜利的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了肯定的资源，但并没有收到预期的效果，
2、六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。胜利阅历当然值得总结和学习，但前车可鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和胜利实施的思路。本文是我们对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业胜利实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。关键词：六西格玛管理 理念 问题 对策前言 八十年头末期，六西格玛（6s 或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。随后，联信公司（Allied Signal，后与
3、霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。 而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初起先把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也渐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司快速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管
4、理和领导认知。 尤其值得留意的现象是，自通用电气之后，全部公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站Amazon 等企业也胜利地采纳了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面对制造性业务流程的质量管理方法，它同时还是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在6西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也起先采纳六西格玛的方法来改善政府服务。 目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超
5、过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。一、在实施六西格玛管理中应避开的相识上的误区1 误区之一：只有优秀的组织才能胜利地实施六西格玛管理我国的很多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采纳的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，很多基础的管理工作都没有做好，不肯定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程实力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有
6、效削减过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满足度和组织的收益。因此，是否能够胜利实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能胜利实施六西格玛管理”的相识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都须要有一个成长的过程，须要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深化的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行胜利的阅历的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己供应了一种自我升华的阶梯和机会。2 误区之二：实施六西
7、格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个相识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推动变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个特别薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，很多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理的确与统计技术的应用有着亲密的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个特别明显的特点。统计技术就似乎大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，
8、但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推动六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特殊是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。3 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目 六西格玛管理方法是基
9、于项目来实施的，组织在刚起先导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易胜利的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种相识是错误的。不全面的。 组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是依据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推动六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日
10、常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。 二、组织推行六西格玛管理胜利的必要因素由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的宠爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等很多知名组织，也在主动推行六西格玛管理。如何胜利实施六西格玛管理，很多组织面临的实际问题，
11、就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何胜利实施六西格玛管理呢？论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。1 提高组织高层管理者的执行力组织战略正确不能保证组织胜利，胜利的组织肯定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都须要高层管理者的执行力作为源动力，须要他们持续的支持和热忱，否则，六西格玛管理战略实施是不行能获得完全胜利的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有
12、严格而合理的管理制度作为保证。纵观胜利实施六西格玛的组织，他们的胜利无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在1996年起先实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及变更员工的看法，他以亲自动手的方式赐予支持，比如到下层参与每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，主动学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到胜利实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队
13、的领袖，就要以身作则，在执行/推动方面亲力亲为才能胜利。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的胜利不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创建出实质的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。2 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，须要变革管理组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工供应统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推动六西格玛管理战略的过程中，组织要
14、克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变更。组织要做到这一点，须要变更员工的观念和行为。没有做事方法的变更，就不会有结果的变更，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入须要变更组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的变更，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性变更，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增加和保持沟通。激励和教化，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。3 建立激励和认可系统员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来担当，组织要胜利
15、地推行六西格玛管理，必需建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热忱，这是六西格玛管理胜利实施的关键。一些探讨表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上特别仔细地对各级管理人员说：“全部的经理都要成为绿带，全部经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点敏捷制定。4 建设一支以黑带为核心的骨干队伍六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必需有驾驭六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支驾驭六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛胜利实施的又一关键因素。这个队伍的素养确定着六西格玛管理方法能否实施胜利。建设骨干队伍的方法就是对人员进行细心选择和持续培训，质量管理“始于培训，最终培训”，通过持续培训，使一批细心选择的人员驾驭了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内
