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1、人力资源源的定义义与特征征人力资源源的定义义与特征征人力资资源是存存在于人人的体能能、知识识、技能能、能力力、个性性行为特特征与倾倾向等载载体中的的经济资资源。人人力资源源与其他他资源一一样也具具有特质质性、可可用性、有限性性。人力力资源的的物质性性是指，有有一定的的人口，才才有一定定的人力力；一定定的人力力资源必必然表现现为一定定的人口口数量。人力资资源的可可用性是是指，通通过对体体能、知知识、能能力、个个性行为为特征与与倾向（如如人格、价值观观）的使使用可以以创造更更大的价价值。人人力资源源的有限限性是指指，人力力资源有有质和量量的限制制，只能能在一定定的条件件下形成成，只能能以一定定的规
2、模模加以利利用。人人力资源源的特征征有四点点：1.人人力资源源是“活”的资源源，它具具有能动动性、周周期性、磨损性性，而物物质资源源只有通通过人力力资源的的加工创创造才会会产生价价值；22.人力力资源是是创造利利润的主主要源泉泉，尤其其是在新新经济中中，人力力资源的的创新能能力是企企业的最最大财富富；3.人力资资源是一一种战略略性资源源；4.人力资资源是可可以无限限开发的的资源，目目前人们们的潜能能开发程程度与人人力资源源的实际际潜能是是很不相相称人力资源源管理与与人事管管理的区区别一、观念的的区别.人事管管理将人人视为“工具”，而人人力资源源管理将将人视作作“资源”，注重重产生和和开发。资源
3、有有两种状状态，一一种是产产生，这这是人事事管理所所包含的的重要内内容，另另一种是是开发，这这是人事事管理所所没有或或者不具具备的职职能。而而这才是是人力资资源管理理的核心心。在现现代企业业制度中中，什么么才是企企业的核核心竞争争力是人才才。只有有人才才才具有不不可替代代的、不不能复制制的优势势。企业业人才必必须靠自自身培养养和发现现，因此此，人力力资源管管理部门门的一个个重要的的任务就就是开发发。这在在许多的的外资企企业中可可以发现现，外企企的人力力资源管管理才真真正做到到了以人人为本，他他们对于于职工的的培养、职业前前景的规规划可谓谓用心，正正是如此此，才有有众多的的人才汇汇聚到外外企中去
4、去，我们们想，外外企吸引引人的绝绝不仅仅仅是依靠靠高薪，事事实上，我我们个别别私企，甚甚至国企企的薪金金水平也也不会与与有些外外企差。关键还还在于两两种企业业下的文文化氛围围，归结结到根本本原因了了就在于于企业的的人力开开发水平平。二、管理理重心的的转移.人事管管理以“事”和“物”为核心心，而人人力资源源管理以以“人”为核心心。这里里我们要要讨论一一下什么么是“事”、“物”和“人”，我以以为“事”和“物”，应该该是可以以归结为为相关的的制度、奖惩措措施等，这这些是可可以物化化的东西西，同时时，这也也是人事事管理部部门重点点的管理理手段。而“人”呢？我我以为应应该是指指人力部部门对职职工的职职业
5、生涯涯规划、培训计计划等提提升人力力资源能能力的一一些措施施。如果果我的理理解正确确的话，那那么我们们即便在在今天提提倡人力力资源管管理，仍仍然不能能不要一一套严格格的“事”和“物”来限制制，否则则，我们们虽然称称以人为为核心，但但很可能能会形成成因人设设事，因因人而异异的情况况。人力力资源管管理的重重点就是是要打破破过去存存在于企企业中的的各种关关系网，形形成一种种公平、公正的的激励和和分配机机制，如如果不能能打破这这些关系系网，没没有一个个严格、公平、公正的的制度，是是不可能能做到“以人为为本”的。所所以，从从这个意意义上说说，“事”和“人”是同等等重要的的，或者者说是互互为基础础的。三、
6、 管理理视野和和内容上上的区别别.“人事管管理功能能是招募募新人，填填补空缺缺。而人人力资源源管理不不仅具有有这种功功能，还还要担负负工作设设计、规规范工作作流程、协调工工作关系系的任务务”。从这这个方面面来讲，人人力资源源管理其其管理范范围和管管理视野野较过去去的人事事管理有有很大的的拓展，可可以说重重点和着着力点已已经完全全不一样样了，在在这样的的体制下下，对人人力资源源管理部部门人员员素质要要求非常常高，因因为他不不仅要具具备人力力管理的的知识结结构，同同时还要要具备相相当的企企业管理理经验，这这样他才才能够进进行工作作设计和和工作流流程的规规范。就就国有企企业现有有的人力力资源管管理部
7、门门的人员员结构，其其中大多多数人都都是人事事管理部部门的固固有人员员，从观观念上和和知识结结构上，还还不具备备这样的的能力，如如果以这这些人为为主体，来来推行人人力资源源管理几几乎是不不可能完完成的。所以，在在国有企企业中推推行现代代管理制制度中鲜鲜有成功功范例，应应该说人人力资源源管理是是个重要要的障碍碍。四、 管理理组织上上的区别别.人力资资源管理理要打破破过去的的人事管管理模式式下的条条条框框框，这涉涉及到许许多企业业中既得得利益的的分配的的问题，所所以这对对企业来来说是个个难题。实际上上，我觉觉得人力力资源管管理应将将重点放放在工作作流程、工作岗岗位、激激励机制制有效性性、合理理性的
8、评评估上，放放在人力力资源的的培养和和调度上上，而对对于具体体的岗位位设立、薪酬激激励办法法以及薪薪金的发发放应该该由其它它专业的的部门（譬譬如财务务）来制制定和操操作。这这样也符符合人力力资源管管理“以人为为本”的思想想，更加加切合企企业实际际，也利利于使企企业的人人力资源源部门不不致于成成为一个个绝对的的权力部部门，因因为，分分散的权权力、有有制约的的权力才才是符合合现代企企业发展展方向的的。人力资源源部门主主要职能能：1、 负负责公司司劳动、工资、人事、福利综综合管理理工作。 2、 负负责公司司员工的的招聘和和调配。 3、 负负责建立立干部的的工作业业绩档案案，组织织对干部部进行绩绩效评
9、估估的工作作。 4、 负负责公司司就业规规则、分分配制度度的制定定与修改改。 5、 公公司工资资、奖金金、加班班费的审审核及支支付管理理。 6、 建建立人员员、技术术、信息息管理档档案。 7、 做做好员工工的考勤勤管理工工作，检检查各部部门对公公司考勤勤管理执执行情况况。 8、 负责责临时工工、外协协工的录录用、聘聘用及解解聘的管管理工作作。 9、 负负责员工工培训工工作，做做好岗前前、素质质、专业业培训。 10、 负责处处理劳务务纠纷。 11、 完成领领导交办办的其他他工作。人力资源源规划的的5个主主要目标标1、是要要防止人人员配置置过剩或或不足。2、是要要保证组组织在适适当时间间、地点点有
10、适当当数量的的且具有有必备技技能的员员工。3、是要要确保组组织对外外部环境境变化做做出及时时并且适适当的反反应。4、是为为组织的的人力资资源活动动提供方方向和工工作思路路。5、是将将业务管管理人员员与职能能管理人人员的观观点结合合起来。工作分析析(JobbAnaalyssis)又称职职位分析析、岗位位分析或或职务分分析，工工作分析析是通过过系统全全面的情情报收集集手段，提提供相 关工作作的全面面信息，以以便组织织进行改改善管理理效率。工作分分析是人人力资源源管理工工作的基基础，其其分析质质量对其其他人力力资源管管理模块块具有举举足轻重重的影响响。工作作分析在在人力资资源管理理中的位位置，通通过
11、对工工作输入入、工作作转换过过程、工工作输出出、工作作的关联联特征、工作资资源、工工作环境境背景等等的分析析，形成成工作分分析的结结果职务规规范（也也称作工工作说明明书）。 职务务规范包包括工作作识别信信息、工工作概要要、工作作职责和和责任，以以及任职职资格的的标准信信息，为为其他人人力资源源管理职职能的使使用提供供方便。 工作分析析的内容容 工作作分析由由两大部部分组成成：工作作描述和和工作说说明书。工作描述述 工作作描述具具体说明明了某一一工作职职位的物物质特点点和环境境特点，主主要包括括以下几几个方面面：1、职位位名称。指组织织对从事事一定工工作活动动所规定定的职位位名称或或职位代代号，
12、以以便对各各种工作作进行识识别、登登记、分分类以及及确定组组织内外外的各种种工作关关系。2、工作作活动和和工作程程序。包包括所要要完成的的工作任任务、工工作责任任、使用用的原材材料和机机器设备备、工作作流程、与其他他人的正正式工作作关系、接受监监督以及及进行监监督的性性质和内内容。3、工作作条件和和物理环环境。包包括工作作地点的的温度、光线、湿度、噪音、安全条条件、地地理位置置、室内内或室外外等等。4.社会会环境。包括工工作群体体中的人人数、完完成工作作所要求求的人际际交往的的数量和和程度、各部门门之间的的关系、工作地地点内外外的文化化设施、社会习习俗等等等。5、聘用用条件。包括工工时数、工资
13、结结构、支支付工资资的方法法、福利利待遇、该工作作在组织织中的正正式位置置、晋升升的机会会、工作作的季节节性、进进修的机机会等等等。工作说明明书 工作作说明书书又称职职位要求求，要求求说明从从事某项项工作职职位的入入职人员员必须具具备的生生理要求求和心理理要求。主要包包括以下下几个方方面：1、一般般要求。主要包包括年龄龄、性别别、学历历、工作作经验等等等。2、生理理要求。主要包包括健康康状况、力量和和体力、运动的的灵活性性、感觉觉器官的的灵敏度度等等。3、心理理要求。主要包包括观察察能力、集中能能力、记记忆能力力、理解解能力、学习能能力、解解决问题题的能力力、创造造性、数数学计算算能力、语言表
14、表达能力力、决策策能力、特殊能能力、性性格、气气质、兴兴趣爱好好、态度度、事业业心、合合作性、领导能能力等等等。从中可以以看出，工工作分析析是包括括对工作作所承担担的职责责进行分分析的。对比效应应是指在在绩效评评定中，他他人的绩绩效影响响了对某某人的绩绩效评定定。比如如，假定定评定者者刚刚评评定完一一名绩效效非常突突出的员员工，紧紧接着评评定一名名绩效一一般的员员工，那那么很可可能将这这名绩效效本来属属于中等等水平的的人评为为“比较较差”。对比效效应很可可能发生生在评定定者无意意中将被被评人新新近的绩绩效与过过去的绩绩效进行行对比的的时候。一些以以前绩效效很差而而近来有有所改进进的人可可能被评
15、评为“较较好”，即即使这种种改进事事实上使使其绩效效勉强达达到一般般水平。对比效效应也是是评定中中难以消消除的问问题。好好在这种种误差会会随着时时间的推推移而积积累有关关员工绩绩效的更更多信息息而消失失。绩效的定定义从管管理学的的角度看看，是组组织期望望的结果果，是组组织为实实现其目目标而展展现在不不同层面面上的有有效输出出，它包包括个人人绩效和和组织绩绩效两个个方面。组织绩绩效实现现应在个个人绩效效实现的的基础上上，但是是个人绩绩效的实实现并不不一定保保证组织织是有绩绩效的。如果组组织的绩绩效按一一定的逻逻辑关系系被层层层分解到到每一个个工作岗岗位以及及每一个个人的时时候，只只要每一一个人达达成了组组织的要要求，组组织的绩绩效就实实现了。绩效考核核的主体体。考核人人（上级级领导）； 被考核人（员工）；考核流程组织（人力资源）；数据集成部门（财务、信息、监察）绩效反馈馈应该注注意的问问题。应该用用良好的的沟通可可以解决决工作中中的问题题，对于于管理者者来说更更是如此此。绩效效考核是是衡量员员工工作作表现的的标准，华华恒智信信在多年年的人力力资源咨咨询实践践中发现现。优秀秀的管理理者很注注重对员员工绩效效的反馈馈。同时时，华恒恒智信总总结了做做好绩效效反馈的的基本
