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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页高管薪酬文章汇编（哈佛商业评论）目录高管薪酬文章汇编（哈佛商业评论） . 1管理薪酬 （Hay）. 1有效的高管薪酬机制 （Deloitte）. 6正确定位高管薪酬. 9高管薪酬变革之路 （Deloitte）. 14理不清薪酬，更心愁 （Hewitt）. 17管理薪酬 （Hay）作者: 发表于:2009-12-12为什么一线经理是薪酬实施的关键？为什么组织不能从薪酬的投入中取得巨大回报？ 如何才能最大化的发挥薪酬制度的价值？Hay（合益）集团的研究表明，那些成功的薪酬制度之所以能够起到预期作用，是因为这些薪酬制度能
2、够很好的被执行，而不是因为它们设计的很完美。但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。本篇研究旨在找出组织为什么不能从薪酬的大量投入上取得回报，以及如何才能改善此类问题。同时，它指出了组织在实施薪酬制度时通常容易出现的错误，包括在 实施成功的薪酬制度时容易忽视一线经理人的关键作用，并且提供了一系列相关建议: 人力资源部门如何改变传统的做法，以帮助员工更好的理解和重视薪酬的重要性。仅有24%41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也认识到他们的确
3、没有给一线管理者提供 恰当的支持。我们的研究发现，仅仅35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习或培训机会。薪酬制度成功的关键要素我们找出了6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵循这些指导原则：1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工6 确保人力资源为一
4、线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的沟通薪酬制度的意义如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。第一部分：薪酬制度金钱的陷阱？员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更大的投资是否能够解决实际问题。薪酬制度要关注于实施，而非设计企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪酬制度
5、。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬制度付诸于实施并且持续的保持下去。去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相比，主要区别大多是这些企业非常注 重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系 以及在员工的思想上产生
6、“指导性”作用。尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以实施，而仅仅30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑到一线经理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的“这是人力资源的事”的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中来，而且那些成功 的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理
7、人员参与其中的薪酬制度。一线经理是薪酬制度成功的关键一线经理在员工辅导、人才培养和目标设定方面起着带头的作用，并且负责传递如何根据员工的绩效支付薪酬的信息。正是由于这个原因，一线经理在理解并 传达薪酬制度方面担负着重要的作用。理由非常简单：如果实施是薪酬制度成功与否的关键因素的话，那么一线经理人就是是否能够成功实施的关键。然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线经理能够 在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有任何准备
8、。我们的 研究发现，不到40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪酬制度问题与他们进行沟通，仅仅35% 的员工认为他们的一线经理能够与他们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅28% 的员工认为他们的经理能够有效管理“绩效和薪酬”的关系。推卸责任的游戏以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同样需要承担一定的责任。我们的研究（图1）清晰的表明人力资源部门和一线经理层在 是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源部门尽量尝试缩小 预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资源部门的努
9、力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否愿意和人力资源部门通力合 作？这可能是个很棘手的管理问题。第二部分：付诸行动事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便他们在该 领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织的薪酬制度时，他 们总是拿“钱”来说事。然而，员工的激励不仅仅是“钱”的问题。人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形
10、激励方式包括职业生涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作“软性的”,“有则更好”的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀雇主这一方面确 实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推动业务目标的达成。总薪酬工具包图2 总薪酬模式人力资源部门应该与一线经理共同合作搭建一个总的薪酬架构，这个薪酬架构应该向公司管理人员展示出所有能够用到的激励工具，来帮助推动企业目标的达成并且为薪酬制度产生积极的ROI（投资回报率）。当然，在总的薪酬框架之内应该包括一系列无形的激励方式，包括组织气氛、非现金激励方式
11、和员工的职业生涯发展规划等。积极的组织气氛所产生的巨大效益总是被企业低估，但我们的研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。人力资源部门能够帮助一线经理通过测评来了解他们自己创造的组织气氛，以及提供相应的辅导培训提升他们的薄弱环节，从而帮助他们创建积极的组织气 氛。更相似的情况是，人力资源部门和一线经理在大多数的企业里都没有充分利用非现金的激励方式和认可方式。Hay（合益）集团的员工视点的数据研究显 示，仅仅一半的员工认为，当他们的绩效表现优秀时会受到上级的表扬。我们发现最好的认可计划是那些最能够反映组织的目标、远景和价值的激励计划。最重要的
12、 是该方案最好是整合的薪酬制度，而不是单一的或专门的方案。但是总薪酬架构除了涵盖无形激励外，首当其冲的还是要覆盖现金的激励方式包括基本薪酬和浮动薪酬。人力资源部门通常比较关注基本薪酬的设计，但管理层对此部分能够产生显著的影响。管理层也要确认员工要能够理解基本薪酬增长的原因。同时，管理者要 确保不同员工之间的绩效等级有一个合理的范围，而且要确保他们的薪酬能够反映员工的绩效表现。人力资源部门应该通过帮助管理者如何更有效的解决这些问题而 发挥人力资源的角色。浮动薪酬制度也是激励员工的一种强有力的工具，但这也给管理人员带来了一些不必要的麻烦，许多类似的浮动薪酬制度都没有产生预期的影响，因为员工不 明白
13、这些规划到底期望他们达成什么样的目标。人力资源部门通过与管理层的更进一步合作确保向员工传递这样一种清晰的信息：让员工明白应该如何管理他们的绩 效以及绩效对组织产生最大的影响。在这方面，人力资源部门可以给管理层提供支持的一个非常有效的工具就是搭建“个人影响地图”。这样就可以清晰的展示员工 的绩效是如何直接与组织的成功相关联的。图三是有关一家零售药店员工的个人影响图的简单示例。在进行组织架构设计时，人力资源部门与一线经理合作是最理想的状态。一线经理人员在给下属员工分配任务和设计岗位角色时，就会变得更加有动力。结果是，员工也对组织架构和岗位产生一定的影响。如果双方能够很好的合作，当进行岗位层级划分和市场定价时，就能帮助人力资源部门变得更加透明和理性。同时， 也能帮助一线经理人员理解有效的设计流程和价值创造过程中的最佳实践，以便他们可以更好的管理员工的期望值。管理绩效图3 个人影响地图最后的关键部分，薪酬制度应该包含绩效管理的内容。在组织内部涉及员工的绩效管理时，管理层就成为组织关注的焦点，因为是他们承担组织的核心业务并将它们转化为部门的目标。问题是一旦涉及评估员工的绩效和与绩效挂钩的奖金进行分配时，管理者倾向于躲开人力资源部门与低绩效人员的艰苦沟通工作。然而员工应该认识到达到
