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1、网络组织框架下的外部流程再造本文获教育部人文社会科学研究“十五”规划课题“中国企业扩展路径与扩展案例研究”基金资助，项目编号：01JB630007感谢基金对本研究的支持。毛蕴诗曾国军(中山大学管理学院，广州，510275)摘要过去十年的流程再造已经大大提升了企业的竞争力，流程再造在企业内部的发展已经不足以使企业保持竞争优势。文章讨论了流程再造从企业内部向外部的扩展过程，对外部流程再造的内容进 行了描述与例证，最后，作者给出了网络组织框架下流程再造由企业内部向外部转移的经济解释。关键词网络组织外部流程再造业务流程再造Streamlining Cross-company Processes in
2、the Context of Network OrganizationMao Yu nshi: Prof.& Doctoral SupervisorZeng Guoj un: PHD Ca ndidateSchool of Busin ess, Sun Yat-se n Uni versity, Guan gzhou, 510275 ABSTRACTThis paper deals with the expa nsion of the bus in ess process reengin eeri ng to Streamli ning Cross-compa ny Processes. Th
3、en the content of the Streamlining Cross-company Processes and some cases about them are discussed. In the end, the article gives some economic explanation of the Streamlining Cross-company Processes.KEY WORDSNetwork Orga ni zati on, Streamli ning Cross-compa ny Processes, Busin ess Process Reengin
4、eeri ng 过去十年的公司重构与企业流程再造大大提升了企业的竞争力。虽然企业流程再造仍在继续进行并 给公司价值的成长带来机会，但这种趋势已经放慢。随着经济环境的改变，规模经济性、范围经济性对 公司发展的作用已经褪减，而网络经济性和速度经济性则成为公司竞争优势的重要源泉。因此，小规模 企业在竞争中有可能获得优势。在网络组织框架下，企业流程再造不足以推动公司继续前进，此时，外 部流程再造便成为提高公司竞争力的新动力。1、企业流程再造：由内部转向外部高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品生命周期，加剧了市场竞争的激烈程度。这些市 场环境的特点，既是市场需求多样性和不确定性的根源，也是促进企
5、业不断提高自身竞争能力的外在压 力。特别是信息技术、网络技术的发展，迅速变化的全球市场竞争，单个企业利用自己的资源进行自我 调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，1993年，哈默(Hammer)提出流程再造(Reengineering the Corporation )的概念，在新的竞争环境下，改造原有企业业务流程，以拓宽未来的生 存发展空间，提高工作效率和顾客满意度，进而增强企业竞争力。这种新理论的提出，促使管理学界对 传统理论进行重新审视，企业界也开始着手研究企业现行的流程，出现了一场企业流程的革命。流程再 造是企业在信息化条件下对业务流程的重新思考与
6、设计。近来许多文献也用作BPR (Bus in ess ProcessReengineering)。“在过去十年中，流程再造已经将公司的业务流程改头换面，紧缩了冗余的业务流程、提高了产品和服务的质量、有效控制了组织内部的错误和无效沟通、消除了公司组织的内部障碍，让信息 共享，成员能和谐沟通。总之，过去十年的内部流程再造已经使公司内部成为一个高效的组织。(Hammer,2001)然而过去十年的流程再造也受到了许多批评，大多是抱怨企业在再造初期所取得的成效在很大程度 上仅为股东所有，客户和雇员却因而付出了沉重的代价。企业在流程再造的过程中往往会精简员工，一 些职位被裁撤，留下来的员工就要承担更多的
7、工作。与此同时，客户服务水平不仅没有提高，反而有不 断下降的趋势。过去十年中的流程再造也主要集中于企业内部，那些有前景的企业对内部的流程再造已 经完成，这一过程为企业提供的竞争力会逐渐淡化。事实上，在客户和雇员普遍受益的情况下，企业的股东仍然可以期望从再造流程中持续获得较为丰厚的利润。哈默在2001年提出外部流程再造（Streamlining Cross-company Processes）的概念，认为它是继流程 再造之后，降低成本、提高生产质量和运营速度的有效方法，这一变革将成为今后十年企业发展的前沿 课题（Hammer，2001）。“流程再造主要集中于企业内部，强调组织内业务流程的重新思考
8、与设计，而外 部流程再造突破了企业的传统边界，那些善于变革的公司将实现更高的效率（Hammer，2001 ）。”钱皮（Champy, 2002）提出了 “企业 X再造（X-Engineering the Corporation ）”的概念。“当各相关企业决定将 业务流程链合在一起时，所有合作伙伴将共同为形成一个有效的、崭新的多企业实体而共同努力。而这 一实体将比企业各自为政时显示出更为强大的生命力”。“简言之，企业 X再造就是通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界线的流程，以实现运营绩效的突破性提升”。钱皮所称的“企业 X再造”具有与前述外部流程再造同样的含义。外部流程再造与企业流程再造一
9、样，是企业在面向网络条件下的一种应对措施。它包括组织间工作的协调、简化供应链、任务在供应链上重新分配、上下游公司间在研发和销售等方面的合作。“企业再造和外部流程再造（企业X再造）在提高企业绩效方面有着十分相似的地方。它们都要求从根本上对企业的各方面进行重新思考和改造。它们都关注改造企业业务过程，为此都把企业解析为许多互动的环节。企业再造的重点放在大规模削减组织内部的成本、提高质量和效率。外部流程再造则着重在跨组织的操 作过程中提供更多的改良，而这些改良就发生在企业、供应商、合作伙伴以及客户之间。实施外部流程 再造将为企业的营运方式带来突破性的革新，并将为客户提供有价值的、全新的经营策略。不仅是
10、企业 本身，包括参与实施外部流程再造的整个企业链在内，经过改善的业务流程都将因此而更有活力（Champy,2002）。”2、外部流程再造的主要内容及其例证2.1业务在供应链公司间重新分配。在面向网络的企业环境下，公司的边界不再是业务流程的结束，流程应该被看作不同组织之间共同 作业的一种链式行为，这是外部流程再造的核心。如果流程活动中某部分的业务优势不属于本公司，那 么这部分业务就应该从公司的业务中重构出去。反之，如果公司拥有某个方面的竞争优势，原来那些不 由公司承担的业务也可以改为由本公司承当。业务的再分配是外部流程再造的重要内容之一。IBM公司曾经大规模地进行过上下游公司之间的业务重新分配。
11、IBM甚至接手了某些客户以前必须自己做的事情。从IBM购买设备的大公司为了使计算机系统标准化，通常要求员工采购同样的计算机。 但由于客户对计算机领域的不熟悉，许多人会犯各种不同的错误，在公司客户订购中，IBM经常可以看到订单出现50%以上的错误。客户订单发现问题后，IBM必须改正这些错误，这需要耗费大量的时间和精力。现在IBM已经接管为客户审查定单的任务，客户只需提供给IBM 一个完整的概念描述，IBM就会给客户员工提出可供参考的型号，而这种型号常常是独一无二的。由于节约了处理定单混乱所花的时 间，IBM 和客户均能获益（Hammer，2001）。2.2以重构供应链为主要内容的外部流程再造。在
12、涉及纵向一体化的公司业务流程中，上下游公司之间所形成的供应链往往非常复杂。对外部流程物流外包的内容预计节约的成本（%）路线重新设计和最优化10-15封闭路径的专一服务15运输模式转换10-15核心运输商管理和通路搭配5-10运输谈判和审计4-5入货、运输、货物整合以及运输模式选择20-25反向物流10-15专门运输商地点整合10-12库存及维持库存成本7-10表1 :物流外包所能节约的成本资料来源：根据21世纪经济报道2001年10月1日材料整理而成进行再造，往往需要对这些复杂的供应 链进行重构。供应链重构包括两个内 容：其一是减少或外包那些不能为企业 带来利益的业务流程；其二是整合外部 流程
13、形成完整而连续的供应链。即使这种被简化或重整的流程不在企业内部， 流程简化与流程重整也能使企业获利。 这种利益是通过供应商或客户与企业 共赢而达到的。物流外包也是供应链重 构的一个重要内容， 表一说明了外包有 关的业务环节能节约 5%至25%的成本。惠普公司(HP)的终端机业务采取了整合供应链的方法来重构外部业务流程。由于惠普将很多制造业务外包给其合同制造商，通常惠普客户不知道哪些公司会参与了终端机制造。合同制造商从注塑厂那 里购买机箱，注塑厂又从树脂生产商手中购买树脂生产机箱，这种供应链关系描述起来虽然简单却很难 管理。意识到这些问题之后，惠普于 1999 年着手整合完整而连续的供应链，使分
14、散在各公司内的信息系 统统一运行。公司确保各方信息共享，精诚合作，以最低的成本和最高的稳定性维持各方在供应链中的 地位。经过整合之后，惠普业务流程的中心是新设的保证信息共享的网络系统。惠普为合作伙伴给出自 己的计划和安排，给出需求预测及其修订，为其伙伴的预测提供方便，通过系统与其供应商和客户交流， 交换电子定单，确认和开出发货票据。惠普通过采购部门管理整个过程，指挥上游公司的行动，帮助解 决有关支付方面的争议，保持了供需平衡。( Hammer ， 2001 ) 。外部流程再造大大提高了惠普公司供应链的绩效。现在任何对惠普公司定单的改变都会随着供应链 随时前移，并做出灵活的反应。因为供应过程也是
15、协调的，惠普就能直接从树脂供应商那里订购其所需 的树脂。这为树脂供应商提供了一个总订单。树脂生产者也就能从这种新型合作关系中受益。惠普供应 链重构的第一步，惠普树脂的采购价格下降了约 5%，供应链管理人员减少了一半，订购一台终端机所花 的时间降低了 25%。而且，由于能按时准确的交货，惠普的需求上升了 2%。2.3 在研发和分销领域内，多个公司从流程协调向工作合作转化。 产品开发业务流程整合也是外部流程再造的一个富有前景的领域。公司、供应商甚至其客户都将共享信息，共同参与开发设计某个产品，并希望增加此产品在市场上获胜的机会。在完整的产品设计出来 之前，供应商就可能开发新产品的零部件，供应商也能
16、提供一些反馈意见，诸如零件是否能在某个时间 内以某种成本生产出来等等。客户方面也能对产品的改进提出建议，指出何种产品会满足顾客需求。从 某种意义上说，这种协作式的产品开发过程与多元公司(Multicompany )所进行的并行工程( CocurrentEngineering )是相类似的。并行工程在过去 15年中已经改变了内部研发的过程(Hammer, 2001 )。这种全新的合作有可能改变企业经营的方式。传统理论所描述的公司关系要么是供应商与客户的关系，要么是 与竞争对手的关系。这种传统的描述没有考虑到其他情况，现在公司间合作已经在很大程度上改变了公 司间关系的传统描述。与上游或下游公司间的合作既是外部流程再造的重要手段，也是一种必然趋势。
