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1、1 细节凝结效率 学习管理学的人都知道，现代标准化的 大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的 最大特点，就是将细节标准化，即对人每一 个动作都进行精确的测算，在找到最大化地 发挥动作的效益之后，就将这一动作作为标 准确定下来，让员工按此标准执行。这种做 法的客观效果就是，实现效益的最大化。在 这里，细节成为效率的基础和前提。 丰田公司的零库存是怎么来的? 丰田汽车公司是续美国通用汽车公司 后的世界汽车业巨头，也是世界上利润最高 的企业之一。它创造出了一种独特的生产模 式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式， 简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求 科学合理的制造方法而创造出来的一种生 产方式
2、。也就是所谓的 0 库存计划。杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及 到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一 家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以 下七种：(1) 生产过量的浪费；(2) 窝工造成的浪费；(3) 搬运上的浪费；(4) 加工本身的浪费；(5) 库存的浪费；(6) 操作上的浪费；(7) 制成次品的浪费。而在我国企业中，很少有将浪费现象做 到如此细致的化分 .正是这种精于细节的态 度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工 厂中任何时刻都可能有 85%的工人没有在 做工作：5%的人看不出是在工作； 25%的人正在等待着什么； 30%的人可能正在为增加库
3、存而工 作；25%的人正在按照低效的标准或方法 工作。在这七种浪费现象中，我们看看丰田公 司是怎样避免和杜绝库存浪费的。许多企业的管理人员都认为，库存比以 前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司 就是要将库存率降为零。为了达到这一目 的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了 建立这种防范体系，丰田公司在细节处真正 做足了功夫。就以作业的再分配来说，几个人为一组 干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现 象存在。所以，有人就认为，对作业进行再 分配，减少人员以杜绝浪费并不难。但实际情况并非完全如此，多数浪费是 隐藏着的，尤其是丰田人称之为 “最凶恶敌 人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推 进
4、提高效率缩短工时以及降低库存的活动 中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪 费。为了消除这种浪费，丰田公司采取了很 多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准 手头存活量”规定是 5 件，如果现在手头只 剩 3 件，那么，前一道工序便自动开始加工， 加到 5 件为止。到了规定的5件，前一道工 序便依次停止生产，制止超出需求量的加 工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标 准手头存活量是 4 件，如减少1 件，前一道 工序便开始加工，送到后一道工序。后一道 工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止 加工。像这样，为了使各道工序经常保持标准 手头存活量，各道工序在联动状态下开动设 备。这种体系就叫作“防范
5、体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要 的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是， 这时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于 是，“单位时间”的意义就很重要了。“单位时间”是制造一件产品所需要的时 间，只能从产品的需求量例推出来。“单位时 间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动 时间”求出的。“可动时间”是一天内机器可以 开动的时间。在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率” 是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的 规定作业时间内（假设为 8 小时），有几小 时使用机器制造产品的比率。假设有台机器 只使用 4 小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转 动的意
6、思，倘若机器单是处于转动状态即空 转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰 田公司不用“运转率”，而全部使用“开动率” 这个词。2 机器停着也能赚钱 (2) “可动率”是指在想要开动机器和设备时， 机器能按时正常转动的比率。最理想的可动 率是保持在 100%。为此，必须按期进行保 养维修，事先排除故障。拿私用汽车来说，可动率是用百分比表 示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开 动的状态。开动率则是一天内有几小时开动 了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才 坐汽车，所以， 100%的开动率并不是理想 的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是浪费 汽油，汽车出故障的可能性也会增多，这是 不合算的。由于汽车
7、的产量因每月销售情况不同 而有所变动，开动率当然也会随之而发生变 化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反 之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班， 有时开动率为 100%，有时甚至会达 120% 或 130% 。因此，不能把开动率的百分比作 为一个工厂的目标。参观丰田工厂的人可以看到，它和其他 工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的 在运转，有的运没有启动，很显眼。于是有 的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停 着也赚钱？”不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰 田汽车公司创造了这样的工作方法：必需做 的工作要在必要的时间去做，以避免生产过 量的浪费，以避免库存的浪费。这就是丰田公司的精细！如果
8、不是在每 一个细节上都精益求精，完全不可能达到这 种效果。请大家想一想，对于一个年产量 340 多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产 量）日产 9000 多辆的大公司来说，里面又 凝结了多少琐细、艰苦的劳动！在生产企业中，细节凝聚了效率，在服 务企业中也是如此。1.均衡化 2.看板管理 3.需求分析 4.效率第 19 节：向 “均衡化 ”挑战向“均衡化”挑战现在，让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线，轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常，他们上午生产“花冠牌”，下午生产“卡丽
9、娜牌”，而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月工作20 天，生产1万辆“花冠”。具体说就是，如果其中分为轿车5 000辆，硬盖车2 500辆，旅行车2 500 辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整
10、车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产，是标志着前一道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。第 20 节：让 “看板”促进工作改善让“看板”促进工作改善通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则，“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指
11、 示等信息的作用，这一点前面已经叙述过了。1.丰田公司的秤管理模式以及其发展和由来2.自动化和准时化分别对应的是精益生产和看板管理第1 节：中文版序一中文版序一学习TPS,振兴CPS天津大学管理学院院长、教授中国机械工程学会工业工程分会主任 齐二石大野耐一先生的丰田生产方式可以说是世界制造业史上的一大奇迹,这本著作诞生以来,立即风靡全球,被奉为圭臬。作为丰田生产方式鼻祖,大野耐一被誉为“日本企业复活的教父”。该荣誉至今无人能及。日本人缔造的丰田生产方式(TPSToyota Production System )，引起了美国制造业的震惊，震撼性地冲击了美国人塑造的“福特式生产方式”。即便是极为低
12、调内敛的大野耐一,对于自己这本源于第一工作现场的生产管理作品,也极为自信,他说：“如果亨利?福特一世仍然在世的话,必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人在震惊之余,开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员,把丰田生产方式总结为“精益生产理念”,说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车则采取把丰田(美国)公司的员工吸引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经学习；德尔木一一这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了 TPS，行业学习带来的效果是惊人的。在日本也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到
13、日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事F1大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化和管 理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的 观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE，但他可贵之处在于能够将美国的IE与日本丰田的经 营理念进行有机的结合与创新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化(JITJust In Time)；看 板管理；(包括人因素的)自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰田生产方式 是提
14、高企业生命力的一整套理念和方法的体系，丰田生产方式堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也 是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福 特公司的“彻底的合理化和成本降低”思想。也可以说TPS是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土 化创新。自该书出版以来，丰田生产方式早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。自20 世纪80 年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所用。大野耐一先生多次强调： “ 丰田生产方式是一次思想革命。”我认为TPS绝不是简单的照搬照抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。
