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1、卓 越 绩 效 模 式 1 1 项 核 心 价 值 观 概 述卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企 业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在 全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有 11 条，具体内容如下：1) ?前瞻性的领导(visionary leadership)组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。? 这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。? 领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的
2、战略、系统和方法。? 价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。? 高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。? 高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道 德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。? 高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工 表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就 能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。2) ?顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)质量和绩效是由
3、组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的 特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客 的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾 客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。? 在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满 意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。? 顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷 和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法
4、，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部 分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响(“为顾客排除问题”)，对于留住顾客和建立顾客关系起着 至关重要的作用。? 顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性，而且还重视使自身区 别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提 供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。? 因此，顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得 和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地 保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求
5、预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的 发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。3) ?组织和个人的学习(organizational and personal learning)要实现高水平的经营绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对 于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这 意味着：? 学习是日常工作的常规组成部分；? 学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；? 学习导致了在源头(“根本原因”)解决问题；? 学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；? 学习为引起重大而
6、有意义变化的机会所驱动? 实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。组织的学习可达成：? 通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；? 开发新的商机；? 减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；? 改进反应能力和周期时间绩效；? 增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；? 提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。? 员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机 会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训 是一种效费比很高的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点
7、相结合。教育和培训可以充分利 用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。? 个人的学习可带来：? 愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；? 组织范围内的跨职能学习；? 构筑组织的知识财富；改善了创新环境。因此，学习不仅直接导致了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力 和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。4) ?重视员工和合作伙伴 (valuing employees and partners)组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。? 重视员工意味着致力于员工的满意、发
8、展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法，这些 工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包 括：? 展示出领导者对于员工成功的重视；? 超越常规薪酬制度的认可；? 在组织中的发展与进步；? 共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。? 营造鼓励冒险和创新的环境。组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管 理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工 作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的
9、工作单位之间的网 络关系。? 外部合作关系事要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日 益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。 此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成 功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培 训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。5) ?敏捷性(agility)要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，亦即适应
10、快速变化的能力和灵活性。电子商 务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导 入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单 位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成 为最为重要的财富。? 应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入 (推出产品/服务)的周期或创新的周 期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的 整合(如并行工程)。? ? 时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的
11、过程指标。对时间的关注 还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。6) ?注重未来(focus on the future)在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追 求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿， 这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。 组织的计划活动应当预先考 虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、 技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变
12、化的管制要求、社区和社会的期望、 竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供 应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。7) ?促进创新的管理(managing for innovation)创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价 值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以 及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使 创新融入到日常工作中去。? 创新构筑于组织及其员工所积累的
13、知识上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知 识的能力有着至关重要的意义。8) ?基于事实的管理(management by fact)组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、 输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服 务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定 趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、 变革管理、
14、与竞争者或标杆的绩效比较等。? ? 在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指 标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综 合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中， 测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。? 9) ?社会责任(social responsibility)组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护 公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营，
15、以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考 虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发 生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。? 从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产 过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环 境意识和组织的环境责任。? ? 组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现 “守法之 上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度 的道德行提出要求并加以监控。10) 注重结果和创造价值(focus on result and creating value)组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者顾客、员工、股 东、供应商和合作伙伴、公众及社区创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创 造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发 生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地
