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1、制造企业战略采购与供应商整合目前企业物流管理面临问题，包括全球能源和原材料价格上涨、技术更新加快，产品寿命缩短、市场预测不准与生产计划多变、库存控制困难，采购与物流成本居高不下，企业面临空前的降低成本压力；部门协作不良，效率低，反应慢；强势供应商价格和技术垄断、供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要等问题。阐述战略采购的内涵和具体举措，包括建立高效的采购与物流管理体系、战略采购必须处理好的几个关系、整合供应商，改进供货方式等。一、目前，制造企业采购与供应商管理面临的问题1原材料、能源价格上涨，企业制造成本显著增加。随着全球经济的复苏，3月份，据有关国际组织统计，世界能源价格同比上涨
2、53.1%,金属及矿产品价格上涨60.6%，铜上涨99%，铝上涨65.1%。国内市场也呈现出了类似的上涨情形。2010年4月10日价格与2009年4月10日价格对比，铁矿石、铜和铝的价格分别比去年同期上涨48%,66.6%和8.4%。基础原材料价格快速上涨使制造企业的制造成本显著增加。2.物流供应链管理组织体系不完善，业务运作效率低。目前，不少制造企业重生产经营，轻采购物流管理。采购与物流管理停留在应对生产需求上，缺少采购与供应链管理战略，采购部门又管下订单、又管催货，就是无力管控供应商，采购部门充当救火队。3跨部门协作不良，效率低，反应慢。企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、
3、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。4.ERP系统功能不完善，系统操作不规范。目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确，给采购、计划、生产及物流业务
4、带来不利影响，甚至造成混乱。5对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。部分供应商技术垄断，供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。二、战略采购与降低成本的关系1、采购对企业利润贡献的杠杆作用传统观念认为采购是企业的成本中心，事实上，我国成为世界制造中心，除高科技企业外，大部分制造企业多为劳动密集型和资源密集型企业，一般原材料或物料成本占销售额的60%-70%,降低采购成本已成为企业的第三利润源。例如某企业每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%,可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。
5、见下图：降低成本2%直接材料$55直接材料$49其他费用$40利润$11直接材料$50其他费用$40$利润$10其他费用$44利润$11销售额$110销售额$100销售额$1002、战略采购必纠正除四个误区误区一：采购部门是花钱的部门。认为采购工作很容易。事实上，采购业务会遇到很多挑战，如强势供应商价格垄断，供货不及时、质量不稳定，企业内部需求多变、技术更新快、产品标准化低，如何以更低点的价格获得质量好、周期短、服务周到的资源是采购部门的主要任务。误区二：采购部门每年要按一定比例降低采购价格。认为采购价格降低是衡量采购部门业绩的主要依据，这种观点混淆了采购价格和采购成本的关系。采购价格与采购成
6、本的关系可以用以下公式表示：采购成本=采购价格+非价格因素成本非价格因素包括交货期、质量、包装方式、最小供货量、物流服务与技术支持等。由于和供应商供货周期长、质量不稳定、交货批量大计物流服务不配套，导致企业不是库存积压，就是停工待料，由此造成的企业损失可能远远大于采购价格降低的来得好处，笔者认为，在价格上与供应商不可能实现双赢，不是你输就是我输。企业要降低采购成本，必须考虑双赢，即在合理价格上，充分整合供应商资源，实现企业综合成本降低。目前在制造行业广泛实施JIT(准时供货)、VMI(供应商寄售库存)、第三方物流集货配送(Milk-Run)等物流方式，都是在企业与供应商建立的战略伙伴关系基础上
7、实现的。供应商不同供货方式带来的利益。见下表：供货方式适用情况对企业利益的影响对供应商利益影响寄售库存(VMI)远距供货资金占用少，占用仓库空间大降低运输成本、合作关系紧密第三方物流配送远距供货资金占用少，占用仓库空间少降低运输成本、合作关系紧密直送工位体大、笨重、易碎物料资金占用少，占用仓库空间少，质量风险大运输成本咼、质量要求咼系统供货相关性强的物料采购业务效率咼，便于供应商管理降低运输成本、增加销售收入采用标准工位器具供货定型、常用、量大的物料便于计数、减少重复劳动、提咼效率降低包装成本、提高服务水平系统供货相关性强的物料采购业务效率咼，便于供应商管理降低运输成本、增加销售收入采用标准工
8、位器具定型、常用、量大的便于计数、减少重复劳降低包装成本、提高供货物料动、提咼效率服务水平免检供货质量优秀的供应商缩短供货周期产品质量、检测要求高误区三：采购部门是被动接受的执行部门。笔者认为采购前期参与产品开发、投标书策划，降低采购成本应从产品设计和工程开发开始。采购前期参与产品开发、投标书策划可以让设计、开发人员了解产品价值成本构成、资源可得性、采购周期等重要信息，也有利于采购人员了解设计部门对原材料、物料的功能、质量要求及工程进度等重要信息，便于采购部门在工程设计阶段就开始寻找供应商，在工厂实施前，就采购基础材料，即采购业务与工程进展同步化，缩短工程进度，降低采购成。误区四：对待供应商的
9、态度是：把干毛巾水挤出来。一些企业的采购授权者往往把价格因素看的太重，只考虑自身利益，不考虑供应商的利益，尽可能压价，最终导致供应商的产品质量、交货期和售后服务得不到保证。合理分配供应链合作过程中的利益，实行双赢是确保于供应商长期合作的基础。二、战略采购必须处理好跨部门协作1构建高效的采购与物料控制组织体系构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。采购管理体制经历了由供应管理、采购管理向供应链管理发展的三个阶段。见下图战略意义”一、资源管理供应管理采购管理.A供应商开发与供应链管理A快应商开境A锲应开岌A供应商过程控制采购与订单业务A辆料计划谡源组
10、织A采购与订单业务k资源组织仓储管理盹年代90年代21世纪商务与物盍功能分离1）供应管理上世纪八十年代，在生产力水平低下，资源紧缺的卖方市场环境下，企业为确保生产保证供应，采购功能包括供应商开发、管理评估；采购订单业务与催货、支付；库存计划与仓储管理等。在我国国有企业大多采用供应管理模式。这种模式，采购权力集中，有利于确保供应，但不利于库存控制，不利于对采购行为的监督和对供应商的监管，见下图。供应管理机构图2）采购管理进入九十年代，我国全面进入市场经济，企业竞争加剧，如何集中精力降低采购成本，控制库存，强化供应商开发与管理，成为企业采购管理的重要任务。因此，不少制造企业开始将物料计划与仓储管理
11、从采购部剥离出去，而物料计划与仓储管理部门成为采购部门的服务对象和监督者。这种模式有利于加强物料计划控制，强化仓储把关职能，见下图。副总经理生产管理一部经理质保部经理制造部市场部资源管理进货供应商开发与管理-I1生1物1产料计计划划计划关物成运务料品输r仓仓与库库配物流送传统采购与物控组织体系图这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。3）资源管理进入二十一世
12、纪，随着我国经济的进一步对外开放，大量引进外资，同时也引进了先进的管理思想和管理模式，尤其是欧美企业，把采购与物流分离，强化采购部门的商务功能，即Sourcing，将采购业务Purchasing划归物流功能。这种模式有利于采购部门集中精力搞好供应商开发、评估、管理、谈判及签约等，同供应商建立长期的战略合作伙伴关系。目前在大多数外资企业普遍采用这种模式，见下图。副总经理计划更进货HIm生物1订跟产料单催计计业业划*1划*务务i_nni1务生产管理经理物流质保部经理成品输仓配库送物料仓库制造部经理市场部一经理高效的采购与物控组织体系图几点说明：采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协
13、议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给生产与物料控制部（或称物流部门）执行。 物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催）。 质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。某汽车制造企业采购与物流操作流程，见下图1)2)采购部5)5)框架协议送货销售部生产计划与控制科1)生产计划2)零件明细表MRP*配套计划科.根据1)2)5)6)7)4)物料仓库根据4)5)的交货单位、财
14、务科核算成本银行不符合符合A不合格.不合格隔离6)待检合格分类储存质保、财务部处理索根据1)2)及车间领料单送货生产车间7)*根据1)2)，限额供料或送废品、废料工位采购与物流业务操作流程图1) 处理好采购与质保部门的关系处理好供应商开发与管理的关系供应商前期开发与后期管理直接相关，在供应商开发阶段，应由质量管理部门先期对供应商产能、技术、质量进行认证，采购部门对合格供应商进行商务谈判，最后选择供应商。具体采购与质量管理部门协作关系如下：Sourceing在供应商开发中的作用询价、比价供应商调查对供应商开发牵头与全过程管理2) SQE在供应商开发中的作用前期质量策划一一APQP供应商质量能力评估首试、中试、批试认可供应商质量管理、控制与持续改进处理好质量标准与检测结果的分歧(1)导致质量分歧的五大原因产品技术描述不明确技术更改沟通不及时或不规范双方对技术要求理解差异检测方法和手段差异技术保密障碍(2)避免质量分歧的四大方法提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性。指定品牌(不得指定渠道)。封样，且明确误差范围。提供检验工装，统一检测手段和方法。给供应商提供产品质量检验工装，企业留一套。三、整合供应商资源，降低采购成本整合供应商是指在战略合作基础上，利用供应商比较优势,1供应商数量整合供应商数量整合就是减少供应商
