人力资源规划管理制度

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1、人力资源规划制度1. 目的为了实现公司整体经营目标，根据公司发展战略发展目标与任务要求，在对公司人力资源状况（内部和外部环境）进行分析的基础上，运用科学有 效的方法预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况；在此 基础上科学制定必要的政策和措施如职务编制、人员配置、教育培训、薪资 分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划， 以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才，使公司在持续 发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务， 实现企业发展目标。2. 适用范围本制度适用于本公司的人力资源规划工作。3. 职责人力资源部是公司人力资源

2、规划的归口管理部门，各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下：3.1. 人力资源部负责制定、修订人力资源规划相关制度; 负责公司人力资源规划的总体编制、组织工作;负责制定公司人力资源规划的工作程序；负责幵发与确定人力资源规划工具和预测方法；负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认； 负责对公司各部门的人力资源规划提供帮助和指导。32各职能部门在人力资源部的指导下负责本部门的人力资源规划编制工作；负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划；向人力资源部提供进行人力资源规划所需的真实详细的历史和预测 数据。4. 内容4.1. 人力资源规划的原则4.1.1. 人力资源保障原则：

3、人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的 供给；4.1.2. 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境 因素以及这些因素的变化趋势；4.1.3. 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调；4.1.4. 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；4.1.5. 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共 同发展。4.2. 人力资源规划的程序公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程 序与方法。人力资源规划的制定有下列步骤：收集分析

4、有关信息资料（企业 外部和内部环境分析） 、预测人力资源需求、 预测人力资源供给、 确定人员净 需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的 审核与评估。具体流程见人力资源规划工作流程 。4.3. 人力资源规划的编制4.3.1. 收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影 响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组 织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等）o4.32 预测人力资源需求4.321.基本规定4.3.2.1.1. 人力资源需求预测是指为实现公司既

5、定目标，根据公司的发展战 略、发展规划和本公司的内外条件选择预测技术，对预测期内人力 需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测是一项系统工作， 各部门必需在人力资源部的组织下积极参与。4.3.2.1.2. 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需 求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。现实人力资源需求预测是指根据公司目前的职务编制水平，对人 力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现 实的人力资源需求。未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划 对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。未来人力资源流失预测是在综合考虑公司退休和人员离职

6、情况的 基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。4.3.2.1.3. 人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定 性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进行 修正。4.3.2.1.4. 人力资源需求预测的整体如下（见人力资源需求预测流程）（一）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；（二）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务 资格要求；（三）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；（四）该统计结论为现实人力资源需求；（五）根据企业发展规划，确定各部门的工作量；（六）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并 进行汇

7、总统计；（七）该统计结论为未来人力资源需求；（八）对预测期内退休、劳动合同或用工协议到期不再续用，确定离开 企业的人员进行统计；（九）采用适当的预测方法或技术（管理人员判断法、经验预测法、德 尔菲法、趋势分析法） ，对未来可能发生的离职情况进行预测；（十）将（八）、（九）两项的统计和预测结果进行汇总，确认及调整， 得出未来流失人力资源需求；（十一）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源 需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。4.3.2.2. 现实人力资源需求预测4.3.2.2.1. 公司现实人力资源需求按以下步骤进行：步骤 一： 根据工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和

8、人员配置；步骤 二： 进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求；步骤 三： 人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正；步骤 四： 该统计结论为现实的人力资源需求。4.3.2.2.2. 人力资源部应当在工作分析的基础上确定职务编制水平作为目前 的编制水平基准，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责 和任职资格的标准。4.3.2.2.3. 在确定职务编制水平时，本公司推荐使用以下工作分析方法：(1) 工作日记法；(2) 观察法；(3) 问卷调查法；(4) 关键事件法。4.3.2.2.4. 人力资源部应在每年的年中和年终对公司人力资源状况进行盘

9、 点，对照现实职务编制水平，统计出人员的超编和缺编情况。 同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结 果，统计出不符合职务资格要求的人数。4.3.2.2.5. 人力资源部将上述结果进行汇总，填写现实人力资源需求预测表(见)，即为初步的现实人力资源需求预测。4.3.2.2.6. 人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员 进行讨论，根据实际情况做进一步修正4.3.2.2.7. 修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源部应根据最 后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测表 。4.3.2.3. 未来人力资源需求预测4.3.2.3.1. 本公司未来人力资源需求预测采

10、取自上而下预测和自下而上预测 相结合的方式进行。4.3.2.3.2. 公司未来人力资源需求预测按以下步骤进行：步骤 一： 对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；步骤 二： 根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素；步骤 三： 根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、项目管理职系和技术职系的人员需求；步骤 四： 各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；步骤 五： 将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到 未来人力资源需求预测。4.3.2.3.3. 在进行人力资源规划内外部环境分析时，

11、 推荐使用以下分析方法： PEST分析方法；(2) 波特五力分析法；(3) SWO分析方法。4.3.2.3.4. 人力资源内外部环境分析由董事会办公会负责，其他部门配合。4.3.2.3.5. 人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测：(1) 行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资源政策会产 生哪些影响？(2) 公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对公司造成 哪些影响？(3) 公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对公司 的人力资源政策造成哪些影响？(4) 公司的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？(5) 公司的发展战略是否会做出调整？这

12、种调整会对公司的人力资 源政策产生什么样的影响？(6) 公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是 否会增加或减少目前岗位？是否会对公司的人力资源需求产生 影响？将产生什么样的影响？(7) 公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满 足公司的发展需求？如不能，应如何做？(8) 行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对公司产生什么样的影响？(9) 公司是否会采取新的技术或工艺？会对公司产生什么样的影响？4.3.2.3.6. 人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应根据公司战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据：(1) 房地产经营项目的收入；(2) 物业管理项目的收入；

13、(3) 其他项目的收入。4.3.2.3.7. 人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求 总数进行初步预测。人力资源部可以根据情况变化对回归方程的自 变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。4.3.2.3.8. 人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应 根据过去三年的历史数据，计算出管理职系和技术职系之间的人员 比例，并据此确定各职系在预测期内每年的初步人员需求数量。4.3.2.3.9. 人力资源部应组织各系统对本系统具体人员需求做出预测，根据 增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的 岗位和人数。4.3.2.3.10. 各系统在进行本系统

14、的未来人力资源需求预测时， 应在人力资 源部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。 所谓德尔菲法，又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几 轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力 进行预测的一种方法。4.3.2.3.11. 采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行： 步骤 一： 预测准备工作，包括：(1) 由人力资源部确定预测课题及各预测项目；(2) 在人力资源部成立预测工作的临时机构；(3) 在各系统内成立专家小组，专家小组应由 612 人组成，应包括人力 资源方面的专家和本系统内部门领导和员工。步骤 二： 进行专家预测，包括：(1) 预测临时机构把有关背景材料交给各

15、位专家， 这些材料应包含但不限 于本管理办法第 4.4.2.3.5 条和第 4.4.2.3.6 条所列范围；(2) 要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合 自己对本系统的发展预测，对本系统内将要增加或减少的岗位和人数进行预 测。步骤 三： 临时性预测机构进行收集反馈，包括：A. 收集各预测专家的预测结果；B. 预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果；C. 把综合结果反馈给各专家，再要求其做出第二轮预测；D. 将以上过程重复数次。步骤 四： 得出预测结果，包括： 当各专家的意见接近一致时，结果即成为可以接受的预测。4.3.2.3.12.运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应注意以下几个问题：(1) 要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验；(2) 要采用匿名方式， 使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测， 避免受其他专家的影响；(3) 对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度；(4) 收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果。4.3.2.3.13. 除上述提到的回归分析法和经验估