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1、 制造业生产成本限制实战阅历集萃（一）1. 成本限制的重点 成本限制的对象是人，成本限制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为确定了这件工作他是怎么做的，从而也确定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他运用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不运用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规
2、定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将嘉奖他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他确定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本限制方法，就是激励员工关切公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新谛视自己的工作内容，自动的、自发的去想方法，变更原有的工作方式去降低成本，以获得一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就限制住了。 为了达到以上的志向结果，我们通常实行的激励性方法有：【1】 股权激励，分给他一部分股权（多用于
3、对公司高层的激励）；【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他供应的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】 假如老板既不想分股权给员工，以避开分散限制权，也不想搞承包制，以避开分散利润，还可以运用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将嘉奖他成本降低额的30%，第一年奖30%，其次年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再嘉奖了）。（适用于对公司全部员工的激励）假设前例中运用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年
4、可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他确定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也确定情愿接受和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的实力不行、水平不高、阅历不多，他不知道他的工作中有什么地方须要改进的，也不知道应当怎么改进。这时我们就须要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：【1】 公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学
5、习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】 有些工作是可以定额和定标准的，可以运用定额成本和标准成原来衡量员工发生的成本是否超标了。【3】 建立“负责人连坐制度”：（1） 首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；（2） 给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、干脆领导。假如该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的干脆领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。假如成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块嘉奖；（3） “负责人连坐
6、制度”建立起来以后，假如该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种状况处理： 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工驾驭这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标； 公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本凹凸，有时候不是这个岗位的人能够确定了，确定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流限制，从成本发生的源头进行限制，再就是推行全面成本限制，一是实施全员成本限制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员
7、工，每一个员工都有成本限制的责任；二是实施全过程限制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要限制到，横向到边，纵向究竟 设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成状况写成书面报告，提交“专题探讨会”，大家一起探讨解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。2. 成本限制的精髓： 通过以上的论述，成本限制的精髓可以简洁的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就限制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：【1】 DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、奢侈的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；【
8、2】 DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3. 成本限制的几条重要思路：因本人水平有限，我只能供应几条重要思路，说不全，成本限制的思路包括但不限于以下几条：【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：（1） 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些奢侈行为和效率低下的工作: 员工出差，没有紧急的事情，原来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的奢侈行为） 一项工作，应当是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天
9、才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2） 凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额投入的成本额 许多公司的财务人员在想方设法的限制销售人员的业务款待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务款待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的状况下，这时我们才须要限制成本和费用，这时我们才须要对费用进行定额啦、定率啦来进行限制。通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多： 销售环节：如前例，在销售环节放开费用限制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根
10、本不须要限制销售环节的费用。难点在于销售环节做得许多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才限制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了主动性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。 公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的
11、新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。 简洁来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题： 这个费用项目能带来回报吗，能创建效益吗？ 投入的这一份花费能花的更少吗？ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创建最大的效益吗？【2】 化固定成本为变动成本： 变动成本并不行怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必定会关门，摆小摊的三天不开张必定会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候
12、第一个成本限制措施就是裁员，因为他们都胆怯在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。所以其次个成本限制思路就是想方法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的状况下，生产线能外包的就外包，削减固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，削减人员雇佣的固定费用。【3】 化间接成本为干脆成本： 干脆成本有人管，有人
13、负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，确定能够刚好发觉；或者毛利变低了也能很快发觉，而且利润下降的缘由很好查找，一查就能查出来，原来是某项干脆成本变高了，老板确定说不行，必需得降下来，干脆成本管理起来比较简洁，简洁就简洁在干脆成本干脆归集到产品上去了，追溯成本上升的缘由比较简洁。 但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。选购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清晰。假如说高了，高了多少，明年应当下降多少，同样很难说的清晰。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年选购部的会议费、财务部的差旅费是应当下降一些呢
14、、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清晰了。现实的状况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本究竟应当花多少万才算是合理的，很难说的清晰。说不清晰的缘由是因为没有分摊清晰，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应当是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户情愿花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价确定了这个产品或服务能够忍受的干脆成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。我们的处理方法是用作
15、业成本法对间接成本做比较精确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。 【4】 砍掉非附加价值成本： 为了供应应客户某产品或某服务所发生的必不行少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必需的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是奢侈。 站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:(1) 使物料变形的工作；(2) 变更物料性能的工作；(3) 组装、装配工作；(4) 部分包装工作。不增值的工作有2种状况：（1） 这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；（2） 这个工作本身是增值的，当它保持正常水平常是增值的，超过了正常水平
