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1、案例分析报告怎么写篇一：案例分析报告范文样式社会实践报告 教育层次（本科或专科)：本 科实践报告题目： 关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告 分校(站、点):南汇分校姓名：学号: 年级:专业: 指导教师: 日期: 年月日 提纲 一、案例概要 (一）案例来源 （二)案例内容概要 二、案例分析及对策(一）案例中发现的问题(二）行政管理学理论依据 (三)解决问题的对策三、分析的结论及其推论 （一）结论 （二）理论及实践推论 （三)感想内容摘要 为了适应现实及发展的需要,我们设置了大量的行政副职,但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。比如机构臃肿、分工不明、效率低下;副职之间、正副
2、职之间关系复杂，内耗严重;行政层级过多，管理成本过大；副职职责不清，角色不明等等，集中表现为副职的设置过多过滥。必须遏制“副职过多”现象。其中有三件事情非做不可：一是减事,基层常常抱怨“上面千条线，下面一根针”，并非没有道理。所以,减事是减人的前提,政府不该管的事一定要放开,形式主义的事一定要清理,唯有这样，那些忙而无用的岗位才能退出。二是减支出，公共财政预算的“钱袋子”管住了，吃财政饭的副职“帽子”才会减少。三是畅出口，干部能上不能下,仍是当前一大突出问题，不出格、不到龄、不惹事,就难以通畅地退出领导岗位。在“官本位”的思维主导下,干部出口很难拓宽。当务之急,是要实行严格的干部任期制，届期满
3、了必须退出岗位。关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告 一、案例概要 （一）案例来源 关于副职干部过多过滥问题案例来自于半月谈（内部版)22X年第期。 （二）案例内容概要 最近,在陆续召开的地方“两会”上，副职过多的问题也再次成为代表委员的议论话题。一些地方配备的副市长、副秘书长等竟然超过了两位数。 客观上说,领导干部的职数配备有严格的规定。特别是十七大前的新一轮地方党委政府换届中,中央对地方党委“副书记”职数作出了减少的统一规定。 但是,在一些地方还是出现了副职干部过多、甚至过滥的问题,副秘书长10多个，副镇长一大桌还坐不下。其原因有三:一是减牌子难减人。一些地方启动了大规模的撤乡并镇工作,
4、牌子好撤，但官员难消化，所以只能都挤在一个牌子下;二是增新人难减老人,干部退出机制不畅，导致干部走得少,来得多;三是挂职干部“身份需要”。虽然挂职干部不占职数,但客观上还是多出了不少带有副职名头的官员。 二、案例分析及对策（一）案例中发现的问题第一,机构臃肿，人浮于事，严重存在“十羊九牧”，官多民少。对于高层的领导来说,多几个副职的位子便于他们控制下属,层层设人,领导不必躬身于职工和群众当中；副职多是导致病垢百出的主因，如果一正一副或者不设副职,岂不“精壮”?副职配多必然引起权力均衡、利益均等、关系协调等问题,最后归结为加重百姓负担。荀子曰“士大夫众则国贫”。南宋的史尧弼指出:冗员多生旷职,无
5、其事虚设其官,无其功空食其禄，坐无事之人而食有限之禄,尽无穷之欲而有穷之财。致使财政入不敷出，农民负担苦不堪言。 第二，副职过多,分工不明确，职能交叉,有利的事争着办,无利的事互相推诿,造成出勤不出力，办事效率低下。有人不无讽刺道：三分之一干,三分之一看,三分之一在捣蛋。现实中副职之间互相扯皮导致工作效率低下且从事一线工作的人手严重不足的例子却屡见不鲜。凡是副职过多,冗员过剩的单位和部门，再有能力的一把手也难调动和发挥广大干群的积极性，最终下场难逃“为官一任，山河依旧，星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”的结局。教人做事要精益求精,否则，即使有一千只手也解决不了问题。第三，官多必令出多门，互相
6、制肘，无所适从。副职也都不是省油的灯，为了一点实权也是明争暗斗,正职整天疲于平衡关系，权力要平衡,待遇要均分，利益要均摊，不能有丝毫的偏心和马虎大意。否则,矛盾不断，小事难办，大事叫你出乱。醉翁之意不在酒，在于“权”力之乎也,权是角逐的最终目的。多位子可以便于他们平衡关系，你塞一个人,我也塞一个人,皆大欢喜；多位子也有利于某些有心搞腐败的领导批发官帽,坐地收钱。当然，还有重要的一条,因为多设副职的位子产生的各种成本由国家埋单，领导个人并不掏半文钱。 （二)行政管理学理论依据 第一,主体部分失灵,政府机构与人员设置的体制出现问题，现在更多的是根据上级的好恶来设置官位的多寡。管组织人事干部任免编制
7、部门没有决策权,不管编制的手里握着使用权。编制都是行政一把手担任机构编制委员会主任；可是提拔使用干部的决定权却在党委部门的一把手;这样自然会造成管事者说了不算,不管事者说了绝对管用。有时再加上文件规定有弹性,诸如可配副职若干和可适当增配副职，无形告之副职配置可随意性,久而久之，副职便失去了限制;像副秘书长任用程序简单,又无需人大部门通过，更为副职泛滥开了绿灯。 第二,作为监管人事任免和具有选举权的人大和人大代表,有时为了一团和气和怕得罪党委政府,放弃监督权和主张权，亵渎了人民赋予的职责和权力。副职的多而滥增加了国家的运行成本,而这些成本最终要转嫁到纳税人的头上，加重他们的负担。社会上现在都质疑
8、大量超员的副市长、副县长、副乡长是怎么能通过人大被任命的。附件器官失效也应承担责任,不能一推了之。监督者不主张自已的权力,就必然导致有权力的人滥用权力。 第三，官本位是我国旧体制带来的老病,只要没有“新药”对症下药,很容易旧病复发。比如特权思想和官官相护等,一旦发作就像流行瘟疫一样迅速蔓延。身体多病最容易被细菌乘虚而入，是贪官腐败的绝佳时机，收了人家的钱不提拨人家怕被“撕票”,违规提拔又怕出问题，只好给人搞个容易的“肥缺”(副职）,多一个少一个都无所谓，最起码不会踩红线犯错误。 (三）解决问题的对策 第一,制度管人,法律治事，真正让法律使想犯错误的人不敢犯错，让制度使有机会犯错的人犯不了错,让
9、正义使有机会犯错的人不愿犯错，让道德使犯了错的人自已认错，让良心使犯了错的人感到忏悔和自责。用法律和制度去约束手中的权力，改变权大于法，人管制度的本末倒置的现象，科学设置机构编制数额,精兵简政,不因事设庙,因事设人,建立高效的干部队伍。 第二,寻求良方,深化人事干部制度改革,标本兼治。对非法设置的机构和副职一律砍掉，新提拨副职采取竞争上岗,公平竞争,能者上庸者下。公生明,廉生威,只有公开用人条件,公开缺位职数，公开选拨程序，公开公平竞争，公篇二：案例分析报告案例分析报告姓名：尚冰清学号:16381008一、 背景介绍从80年代中期开始,依托机制上的优势，0年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰
10、落,困难重重,几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头,一派兴旺。伟业集团正式抓住了这一乡镇企业发展的大好时期迅速发展起来的。 伟业集团公司成立于983年。15年后,该厂已发展成为一个拥有亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼力加工的企业集团。伟业集团创业15年来,已发展成为一家以铜冶炼加工为主体,多行业并存,集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。1年下半年，公司全面导入C,开始推行企业文化战略。目前公司正在实施低成本扩张战略,已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。发展前途一片光明。然而看似顺利的发展前景下，潜在的危机却在不断的靠
11、近。作为董事长的古月隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的膻变阶段,许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手,经过几天的冥思苦想之后,他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。 二、 主要问题及分析 1、集权与分权的问题 古董职位复杂,作为董事长的同时,还兼总经理、二级公司控股董事长和二级控股公司法人代表等职。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时,最近就有两次晕倒在办公室，再这样于下去肯定不行。而对于分权，古董经过惨痛的教训后，不敢建立分权的机构。分析: 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程
12、度的集中；与此相对应,分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中,组织活动的所有决策均由主管作出，没有任何中层管理机构。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，没有任何集中的权力。无论是绝对的集权还是绝对的分权在现代经济社会中都是不可能存在的。所以，在现实社会中的组织，我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点,何时又需要较多的分权。 集权和分权各有其优缺点，企业应充分了解。首先,集权制的优点在于政令统一,标准一致,能够统筹
13、全局,兼顾其他，指挥方便,令行禁止，有利于集中力量，攻克难关。集权制的缺点在于弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不能因时因地因人制宜，不利于发展个性与特色,也不太容易顾及一些特殊情况,不能充分调动下级领导机关与领导者的积极性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与独断专行等弊端。 而分权制的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作,因此能够集思广益,充分发挥下级领导机关与领导者的主观能动性,做到从实际出发,具体问题具体分析,从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方针与政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势。对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象。分权制的缺
14、点在于难以坚持政令统一，标准一致,容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象,不利于维护国家与社会的整体利益。在案例中，古董主要倾向于集权的机制。然而企业规模过大，过度的集权并不能适应企业快速发展。因此，古董必须将集权与分权结合，实施能够促进企业发展的机制,同时解决困扰自己的问题。2、决策风险的问题决策是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性， 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法， 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。 古董由于没有学习过管理学,对于决策问题,他非常苦恼。 分析:
15、 决策的风险是普遍存在的,因此管理者必须掌握正确的决策方法。 1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标,才能避免决策的失误。 2)拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上,将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等,同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行
16、排列组合,拟定出实现目标的方案;第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比,权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案,供进一步评估和抉择。3）评价备选方案。备选方案拟定以后,随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后,由决策者挑选一个最好的方案。5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义,执行方案是决策的落脚点。6）回馈评估方案。通过对决策的追踪,检查和评价,可以发现决策执行的偏差,以便采取措施对决策进行控制。 3、控制的问题员工提不起精神努力工作,大家似乎都在应付，公司的前途渺茫。古董感觉公司在全面地腐化堕落。更糟的是,他控制不了局面,在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
