联想收购ibm案例分析汇总

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1、联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿 美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转 到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为 联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第 三大个人

2、电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿 美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将 对全球PC业产生深远的影响。联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机 研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2 亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在 深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成 低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。199

3、0年分别在美国洛杉矶和法国德斯 多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最 最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境 艰难。二、1994-2003年的PC阶段1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一 个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员, 改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。1997年北京联想和香港联想合并为中国联想， 柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。2000年联想集 团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公

4、司作为母公司。2001年杨元庆出 任联想总裁兼CEO三、2004年开始的全球化阶段2004年，联想公司正式从“legend”更 名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙 伴。2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。IBM公司简介IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务 解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主 要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍 然保持着拥有全世界最多专利的地

5、位。自1993年起，IBM IBM连续十七年出现在全美专利 注册排行榜的榜首位置。公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及 其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（ThinkPad） 方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还 在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强 有力的竞争者。联想并购IBM全球PC业务的背景与原因IBM就IBM PC而言，IBM总部的战略是发展软件和服务业，要PC为其战略服务，他只卖给大 客户，PC的发展就受到了限制。虽然毛利达到了 24%

6、，但却是亏损，将PC部分卖出，就节 省了对PC部门的费用成本的投入，又可以盈利，更何况，出售PC业务是IBM原定的战略目 标的继续一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率 下降。PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年 开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。二、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。IBM于1981 年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM 直是个人电脑领域的领头羊。但从那 以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的

7、亏损达到了 9.92亿美元。2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM 的核心业务。同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003 年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。盈利始终是上市公司的目 标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品 牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势， 软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡

8、献率达33%，但PC业务2001-2004 年上半年期间累计亏损9.65亿美元。三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的 是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。IBM正日益变得更多地从事 服务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不 再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全 球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并 且它们逐渐成为IBM的优势。如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系 统转为业务解

9、决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维 护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。在这 样的趋势下，剥离PC业务后，IBM将战略重点放在更高价值的领域，IBM将直面市场和客户 需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客 户实现价值。推动联想收购的原因中国PC市场强大，但中国IT行业有以下几点问题：第一，缺少资本。第二，缺少核心技术。第三，经营规模停滞不前、新增长点乏力，而在精神上则表现为疲乏的状态。第四，差异化发展，大部分企业还处在起步阶段，有些企业甚至还没有明确的方向。第五，中国内地的IT制

10、造业大都还停留在组装的阶段，并没有形成一条完整的产业链，靠 的只是廉价的劳动力和较低的运营成本。虽然存在这一系列问题，但中国IT市场前景是非常广阔的。对于联想而言，1, 企业并购对规模经济产生直接影响，联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBM PC 之后，公司规模将大幅度增加，这将会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规 模经济目标，是原有资源在更大范围内实现优化组合。2, 联想商誉的增加大于收购成本，对于联想而言，完全凭自身力量打造IBM这样一个品牌， 资金和时间上的成本不可估计。国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想 在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是

11、树立品牌,打通渠道靠一己之力很难。3, 发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品 牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发 能力以及庞大分销和销售网络。4, 联想收购I BM PC后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，为长期战 略目标打下坚实的基础。5管理层驱动力。国内个人计算机市场遭遇瓶颈。国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是 随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。为 了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速

12、有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对 联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。 总而言之，就是IBM拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研能力以及庞大的分 销和销售网络正符合联想发展品牌、技术、营销渠道的需要，还有助于实现联想国际化发展 的抱负。联想收购的风险其风险主要是：1, 市场风险。新公司成立之后，原来的客户是否承认你的产品，且以前买IBM产品的客户 又是否会流失？对此，联想采取了以下措施：一是产品品牌不变，二是和客户打交道的业务 人员不变，三是专门把总部设在了纽约。2, 员工流失风险。对此，采

13、取了两方面的措施:一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿 景，他们的能力将得到充分的发展空间，二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的 待遇有大幅度的提高。3, 人员、文化磨合，业务整合的风险。组织文化是影响决策的一个重要因素，什么样组织 文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择和实施。联想跨国并购IBM全球PC业务过程一筹备安排从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并 购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的 艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改

14、换标识和加入奥运 TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。双方 为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备IBM曾邀请包括前国家安全顾问 在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求 获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。二交易结构代价支付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的 现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行 价每股2.675港元向其发行最多821234569股（占比8.9%）新

15、股份和921636459股（占比10%） 新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式并购双方均结合公司的发展战 略精心做出了安排，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合 作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性，影响 其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票, 一是分享其可能的利润，二是仍将维持其在PC业务的影响力，这对它的整体销售策略有着很 大影响。交易前交易后交易前后公司股机结构联想和IBM的股份分置状况品牌管理品牌管理为期5年，分成三个阶段。2004年12月-2

16、006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的thinkpad系列， IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。2008年4月-2009年12月，联想的品牌lenov。将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以 标签的形式注明其在品牌中的贡献。业务整合1. IBM的全球PC业务全部交给联想管理2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务3.IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务4. 联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务5.IBM向联想提供五年期市场支持服务6.联想向IBM出售作为内部使用的PC,为期五年联想收购IBM的协同效应收购后的整合1. 整合初期，力求稳定，制造供应链整合2. 对组织架构进行整合3. 市场与销售的整合4