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1、国际工程工程管理模式综述日期：2021-12-29 工程工程管理是按客观经济规律对工程工程建设全过程进行有效地方案、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程工程建设全过程的管理，即从工程建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个工程的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。从性质上看，工程管理是固定资产投资管理的微观根底，其性质属投资管理范畴。工程工程管理根据管理主体的不同可分为建设方的工程管理、承包商的工程管理、咨询方的工程管理等。工程工程管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的
2、工程工程管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进根本建设事业的开展。工程工程的各参与方都有自己的工程管理工作，但影响工程工程进展和效益的主要是业主方的工程管理方式。由于工程的一次性决定着工程管理过程中出现的失误，很难有时机加以纠正。工程工程管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与工程建设目标能否实现、与工程建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的工程工程管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的工程管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。目前，在欧美等兴旺国家，工程公司的运作一般以工程管理为中心，其组织机构的
3、设置以有利于工程管理和技术水平的提高为出发点，具备工程管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同工程管理的需要。1、工程总承包(EPC)在工程建设工程中，设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)是创造工程产品的过程，可以简称为EPC.工程总承包(EPC)就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或假设干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计，设备材料采购、施工、试运行等效劳工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理
4、交叉与紧密配合，并对工程质量、平安、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承当技术效劳。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、平安负责。工程总承包(EPC)工程的产品是合同约定的工程，工程总承包商为完成工程必须进行创造工程产品过程与工程管理过程的管理，因其工程产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。完整的工程总承包工程，其创造工程产品的过程要经过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段。每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用。即：可行性研究描述工程产品的概略目标和要求;设计描述工程产品详细的和具体的要求;采购按设计要求制造设备和材料;施工完成建筑
5、和安装;开车验证工程产品。1.1工程总承包(EPC)工程特征工程总承包(EPC)工程有以下一些主要特征。(1)业主把工程的设计、采购、施工和开车效劳工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原那么的、目标的管理和控制。(2)业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把局部设计、采购、施工或开车效劳工作，委托给分包商完成;分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同;分包商的全部工作由总承包商对业主负责。(3)业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的工程管理公司代表业主对工程进行整体的、原那么的、目标的管理和控制。(4)业主把EPC的管
6、理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承当更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的时机。(5)业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。(6)EPC工程总承包的承包范围有假设干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始;采购工作的某些局部委托给设备成套公司;施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。1.2工程总承包(EPC)的优势(1)设计、采购、施工的组织实施是统一筹划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。(2)设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的
7、，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。(3)对设计、采购、施工进行整体优化;局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益。(4)采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量。(5)实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现工程目标。这些特点都是E、P、C被别离时难以做到的。1.3工程总承包(EPC)工程实施中应注意的问题(1)合理交叉地完成工程产品的创立过程1)EPC工程总承包创造工程产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成果经过审核确认，才能作为下一阶段的输入，这通常叫做“阶段门。2)创造工程产品过程各阶段是合理交叉地进行的。即在上一阶段的工作结
8、束之前，开始进行下一阶段的工作，以缩短工程建设周期。3)创造工程产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的时机，但同时伴随着返工风险，决定合理交叉深度的原那么是：时机大于风险。合理交叉设计和有序操作，反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验。(2)交钥匙工程。交钥匙(Turnkey)工程是工程总承包(EPC)的主要模式之一。交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运转的工程。此工程的业主只负责提供资金，提供合同规定的条件，监控工程实施，按合同要求验收工程，而不负责具体组织实施工程。交钥匙工程总承包业主把大局部风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，
9、同时获利的时机也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包(EPC)工程通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一个独立的工程进行管理。2、工程管理效劳(PM) 工程管理效劳是指专业化的工程管理公司为业主提供的工程管理效劳工作。以工程的生存周期为主线，工程管理效劳主要是针对工程中的管理过程而言的，它并不针对工程中创立工程产品的过程。也就是本节开头所述的工程实施过程中的P、E、C工作内容。一般而言，工程管理效劳可以分为咨询效劳型和代理效劳型两类，咨询效劳型只对业主提供建议，不直接指挥承包商;代理效劳型那么代表业主管理承包商，对工程进行管
10、理和控制。在实际工程运作中，工程管理效劳的提供模式种类是非常多的，最关键的就是工程管理效劳商按照合同要求为业主提供其所必须的工程管理工作。1、工程管理效劳(PM)的根本特征(1)业主自身缺乏工程管理人才、工程管理体系、工程管理经验，需要委托专业化的工程管理公司提供咨询效劳或代表业主对工程进行管理和控制。(2)工程管理效劳属于咨询效劳，不属于承包;与业主签订的合约，通常是效劳协议书，不是承包合同。(3)工程管理效劳除咨询效劳型和代理效劳型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询效劳、招标投标代理、工程监理等。(4)提供工程管理效劳的组织，可以是合格的工程管理公司、工程公司
11、、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。(5)工程管理效劳可以防止非专业机构管理工程造成的弊端和经济损失。2、工程管理效劳在工程实施过程中的优点(1)在质量控制上，可以减少返工，降低维修本钱;(2)在采购上，采用PM效劳有助于降低价格，防止纠纷和索赔;(3)设计审查：防止返工和进度的延误;(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丧失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小;(5)施工进展监理：防止返工和进度的延误;(6)平安：减少保险费的开支;(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：识别能够降低本钱及提高效率的设计变更;(9)运行及维护的分析：提高效率和
12、平安，使每一潜在的收益最大化;(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。3、工程管理效劳(PM)的开展工程管理效劳(PM)的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着工程种类和工程复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及工程管理效劳的内容。(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。(3)设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理
13、、方案管理、信息管理、后勤效劳。(4)负责工程总体筹划。(5)参与各项试验工作。(6)参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。(7)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。以上情况说明，不少业主已经建立起对“工程管理效劳的需求，广泛推行国际通行的工程工程管理，已经具备了一定的市场条件。通过建立工程管理效劳机制，明确效劳内容、效劳形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成员的工程效劳意识，是推广工程管理效劳(PM)的模式的关键所在。2.5.3 工程管理总承包(PMC) 工程管理
14、总承包(Project Management Contractor)是近几年来在国际上开展起来的一种特殊的工程管理效劳方式。首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对工程进行全面的管理承包，英文名称叫做Project Management Contractor，中文即为“工程管理承包商，简称PMC承包商。其次，工程被分成两个阶段来进行。第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成根底设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算(10%)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个工程的总承包商(EPC或EP+C)。第二阶段称为执行阶段
15、，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部工程的管理协调和监理责任，直至工程完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主那么派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准，并为业主融资提供支持;在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。PMC工程管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例，它们对工程工程的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在工程费用和奖励机制、工程费用估算、工程文档管理体系方面都有一些独特做法。在国际上，从90年代中期开始，工程建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂工程而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。PMC作为一种新的国际工程工程管理模式，就是要让具有相应资质、人才和经验的工程管理承包商，受业主委托，作为业主的代
