项目管理(二)

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1、项目管理试卷一、单项选择题（40分）1在项目管理的概念中，项目团队应（D ）。A. 对范围、时间、成本、风险和质量的不同要求进行管理B. 对有着不同需求与期望的项目利害关系者进行管理C. 对已识别的项目需求进行管理D. 上述所有各项2. 项目利害关系者可能包括（D ）。A. 项目经理B. 发起人C. 执行组织D. 上述所有各项3. 对各种组织结构进行比较。矩阵型组织结构的最大优点是（C ）。A. 沟通更加容易B. 报告更加方便C. 改进了项目经理对资源的控制D. 高级管理层对项目的了解更加直接4. 在一个职能型组织结构中，当同时存在多个项目需要管理时，将会产生一些 重大的困难，这是因为：（A

2、）oA. 不同项目对于有限资源进行竞争，从而导致项目的相对优先顺序发生 矛盾B. 各项目经理的权限级别不同导致一些冲突C. 项目团队成员会把精力集中于他所属的职能部门的专业，而不是项目D. 项目经理与职能部门经理之间的权限问题5. 在你作为项目经理的项目中，存在某种可能导致与顾客发生利益冲突的事 件，如果你向顾客透露这一情况，会使你们公司遭受一定的经济损失。这种 情况下，你应该（C ）。A. 隐瞒情况B. 向公司高级管理层汇报，寻求解决方案C. 如实向顾客讲明情况，共同寻找解决办法D. 佯装不知6. 当项目经理发现计划过程中有部分工作范围没有限定，他应当（C ）。A. 继续执行计划B. 等到项

3、目工作范围限定，然后开始工作C. 尽其所能来定义工作范围D. 向客户抱怨7. 在项目管理过程的说明中，不正确的是（C ）。A. 不同项目选用不同的管理过程B. 当项目发生变更时，项目的管理过程也发生变更C. 所有项目的管理过程都会有相同的顺序D. 不同的项目，其生命周期的各阶段也会有所不同8. 因为项目范围发生了重大变更，所以已批准的成本基准计划也发生了变更。 如果你是项目经理，你的第一个应对措施应该是（B ）。A. 估算范围变更的大小B. 进行预算更新C. 用文件形式记录应吸取的教训D. 实施以核准的范围变更9. 变更请求的提出方式有多种，但它不能以（C ）形式提出。A. 口头或书写B. 法

4、律强制或自主决定C. 正式或非正式D. 外部提出或内部提出10. 项目控制的两个基本目标是（A ）。A. 将活动转化为结果，管理组织的资产B. 保证资源在需要时能够获得，避免扩大工作范围C. 对项目生命周期每个阶段进行审查，保证符合项目目标D. 消除没有预见到的技术问题，确定需要新的技术解决技术难点11 项目计划应分发给（D）。A. 所有项目干系人B. 项目发起人和项目管理小组成员C. 执行组织中所的干系人D. 沟通管理计划中规定的人员12. 在一个项目中每一个项目团队成员都有一个独自完成的工作细目。工作细目指的是（A ）oA. 位于工作分解结构（WBS）的最低层次的可交付成果B. 具有一个独

5、特标识的任务C. 所需的汇报层次D. 可以被分派给一个以上组织单元的任务13. 作为项目经理，你建立了一个变更控制委员会，负责批准、推迟或驳回对 电子设备项目的变更申请。在建立委员会的时候，你设立了具体的程序来控 制它的运作，该程序要求所有已批准的变更都要在（D ）中反映出来。A. 绩效衡量基准计划B. 变更管理计划C. 质量保证计划D. 项目计划14. 你的团队没有采用你所提议的工作分解结构（WBS）,而是制定了一份材料 清单来定义项目的工作组成部分。客户在看了这份文件以后发现有必要进行 一个范围变更，并随后撰写了一份变更申请。在这个例子中，这份变更申请 是（D ）的结果。A. 个外部事件B

6、. 在定义产品范围时所犯的一个错误或疏忽C. 一个增值的变化D. 在定义项目范围时所犯的一个错误或疏忽15客户给了你一个为期8个月的复杂项目的工作范围，其中有一些未知条件。 客户只是说让你把这个项目完成并且只是在8个月以后你交付完成的项目时 再见面。在这种情况下，（A ）是最佳选择。A. 按照要求完成项目，但是要在客户偶尔露面时与其确认范围B. 在8个月之内完成项目，并在这个期间不与客户联系C. 请管理层偶尔与客户确认D. 完成项目，但要用文件记录客户要求不联系16.个新项目经理正要编制项目的工作范围。一个项目干系人要在工作范围 中加入很多事项。另一个项目干系人只是要求描述功能要求就可以了。这

7、个 项目对项目经理所在公司很重要，但是工作是由卖方来实施的。你建议这个 项目经理做（D ）0A. 工作范围应是概括性的，以便允许卖方做自己的决策B. 工作范围应是概括性的，以便可以在以后澄清C. 工作范围应是详细的，以便可以在以后澄清D. 工作范围应详细到该类型项目所需的详细程度17你负责一个安装项目，合同上要求先安装管道，10天后才能安装管道外的 保温材料，这10天称为（A ）oA. 滞后时间B. 浮动时间C. 自由浮动时间D. 前置时间18. 你估计一个工作包最可能需要50天完成，最快需要40天，最慢180天也 可以完成，根据PERT技术，这个工作包的完成时间为（D ）0A. 30 天B.

8、 90 天C. 150 天D. 70 天19. 你所负责的项目的总时差是-20。你首先应该做（C ）。A. 使用没有经验的团队成员B. 要求项目竣工日期延期C. 为关键路径任务分配更多的资源D. 如果项目总体风险已经很高，则可以对项目进行快速跟进20. 受资源约束的项目指（）0A. 项目经理没有得到应有的资源B. 项目需要使用尽可能少的资源来完成C. 项目必须在不超过特定资源使用水平的情况下完成D. 分配到项目中的资源能力不足21. 资源要求是在（）确定的。A. 项目进度计划和网络图之前B. 项目进度计划和范围说明之后C. 项目进度计划和WBS之后D. 范围说明和网络图之前22. 质量保证过程

9、的主要目标是（B ）。A. 质量管理计划B. 质量改进C. 内部调整D. 控制图23. 保修和库存成本上升，造成项目经理担心不符合质量的成本。你能够为项 目经理提供的最好建议是（C ）。A. 增加报废B. 增加返工C. 执行质量审计D. 寻找参照基准24. （ D ）对项目的质量管理负有最终责任。A. 项目工程师B. 项目经理C. 质量经理D. 团队成员25绩效报告用来向项目干系人提供有关项目范围、进度、成本以及质量的信 息。以下四项陈述中（）最准确地描述了这个过程。A. 变更控制委员会（CCB）接收绩效报告，并提出变更申请以对项目的 某些方面进行修改B. 绩效报告着重进行挣值分析，以确定是否

10、有必要因为成本超出了限度而 对预算进行修正C. 项目绩效报告应该包括详细的现状报告、描述业绩的进展报告以及对未 来的状况和发展做出的预测D. 绩效报告包括直方图、流程图以及横道图，以显示网络的依存关系与 相互联系26. 你是一个两年期项目的项目经理，这个项目现在已经进入了第二年。自从 项目开始以来，某些项目角色与职责已经发生了变化。一些团队成员已经离 开了项目，而另一些则加入进来。另外，有几个已完成的工作包还没有得到 正式签收。由于一位主要团队成员的突然离去，有3个工作包落后于进度计 划5个星期。为了控制这个项目，你首先需要（A ）。A. 与你的项目管理团队合作建立一个责任分配矩阵B. 转变为

11、项目化的组织结构，以获得对资源分配的最大限度的控制C. 根据当前的资源要求，为原来的人员配备管理计划重新制定基准计划D. 通过将技术带头人分配到最为关键的活动中去，创建新的劳动分工27. 公司刚刚宣布下个月将要裁员，并且很有可能包括你项目团队里的一些人。 团队只谈论裁员的事，已无心工作。如果你告诉团队，“让我们冷静下来，回 到工作上去。也许我们下个月的绩效可以使我们保住我们的工作。”你使用的 是（C ）冲突解决技术。A. 妥协B. 强制C. 安抚D. 撤退28. 在为你的项目编制资源计划时，你几次拜访工程设计的职能经理，但是她 拒绝为项目提供资源。第一次的借口是她的部门太忙，第二次又说她的部门

12、 正在进行重组。这正使你的项目拖延进度。缺少下列（B ）最可能是得不到 她的支持的原因。A. 项目计划B. 项目章程C. 资源分配矩阵D. WBS29. 作为项目沟通管理的一个过程，管理收尾包括确认项目结果并形成文档， 以便顾客/项目发起人正式接受项目产品。管理收尾的结果包括（A ）。A. 项目文档，正式验收和平共处经验教训B. 变更请求，正式验收和经验教训C. 经验教训，绩效报告和变更要求D. 沟通管理计划，变更请求和项目文档30. 在谈判中最通常出现的沟通问题是（A ）。A. 谈判的一方误解另一方的表述B. 谈判的一方企图凌驾于另一方之上C. 谈判的一方采用了 “战略拖延”的谈判战术D.

13、谈判的一方忙于思考在听到另一方的陈述后该说什么31. 在每一个项目结束时，项目队伍应该进行经验教训总结，（D ）不是总结 的重点。A. 与同一组织中的其他项目队伍分享最好的实践B. 列出动作不好的管理过程以警示他人C. 提供降低风险、确保成功的建议和方法D. 为了使本项目的经验将来在同一组织的其他项目中重复实施，只分享 该项目做的好的方面32. 项目已经完成，已经将最终的可交付成果交给了客户，但是，客户拒绝对 项目给出最终验收。最重要的是，项目经理应该（C ）。A. 将该情况告诉管理层B. 寻求团队的协助C. 将该情况记录下来D. 开始法律诉讼程序33. 名项目经理刚刚完成了一个投资38700

14、0美元的工程项目的风险应对计 划。接下来应该做（C ）oA. 确定项目的总体风险评级B. 开始分析项目图纸中出现的风险C. 增加项目工作分解结构的任务D. 召开项目风险审核会34. 项目的进度储备是4周，此时，项目团队进行了客户批准的主要变更。该 变更有20%的概率将使项目延迟2周时间。应该（C ）。A. 进度储备增加两周时间B. 寻找方法，从另外一项任务上消减两周时间C. 进度储备增加2.8天D. 计划在项目增加两周的加班时间35. 买方已与卖方达成一项成本加奖励的合同，该合同的目标成本是$300000, 目标费用是$40000,分成比例为80/20,最大费用$60000,最小费用$2000

15、0。如果 卖方的实际花费为$380000,买方会向卖方支付（D ）费用。A. $104000B. $56000C. $30000D. $2400036. 作为一个买方的项目经理，使用（D）类型的合同你将最担心对影响你外 部承包商的范围和进度变更的控制。A. 成本加固定费用合同B. 固定价格合同C. 成本加奖励合同D. 时间和材料单价合同37. 在执行项目过程中，你意识到需要一个顾问立即开始为项目服务。在这种 情况下，最适当的合同类型是（C ）A. ,固定价合同B. 开工令C. 工时和材料费合同D. 成本加固定费合同38. 你的公司要将特殊防振装置加入最新开发的真空系统。没有这方面的案例 数据并且他们不知道如何获得这些装置。为了解决这些问题，你可能会建议 使用除（C ）以外的下列工具与技术。A. 自制或购买分析B. 合同类型选择C. 工作说明D. 专家判断39. 你的公司面临一项决策，一个项目盈利5