质量管理的一些想法

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1、经济形势对企业是有影响的。现在，一点小小的变化都可能导致企业的崩溃，在这种情 况下，质量管理和质量保证不仅仅是对企业利润有所贡献，更重要的是将风险降到最小.即 使是坏日子到来，只要质量保证做好了，你生产的产品也是会有买家的；保证质量的同时降 低成本，企业还是有希望的.如果经济环境恶劣，你必须有心理准备竞争相当激烈的时代就 要来临了。正如 Domingo 所说“全球竞争力始于质量竞争力又终于质量竞争力。在努力寻 求人力资源竞争力、成本竞争力和技术竞争力之前。必须首先获得质量竞争力.”质量竞争 它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。很多人认为更好的质量就意味着更多地镀金和抛光,用更多地时

2、间来做工作。实际上并 非如此，提高质量意味着改进生产过程,从而迅速地、直接地、不返工地生产。换句话说， 质量意味着一次成功而不返工。通过改进生产过程,减少人力的浪费、机时的浪费和材料的 浪费，而得到更好的产品，如果你减少6%的返工量,你就提高生产线6的劳动生产率,从而 增加了 6的生产能力。因而许多情况下,生产能力的提高就是对人力、机时和材料浪费的减 小。新机器和自动化通常带来高的成本消耗,而不是低成本，它们也带来一些令人不曾预料 的头疼和麻烦，结果是减少了产量，增加丁成本,降低了质量，产生了公司不曾遇见过的问 题。更好地使用现有的机器，而不是新机械和自动化的使用，这就是问题的答案所在。质量管

3、理我们首先想到的是质量管理体系，对于认证企业而言，其有效性可以表现在:（1） 生产效率的提高,（2）质量改进；（3）顾客满意度提高，订单增加；（4）市场应变能力提高; （5）质量损失减少，企业经济效益提高五个方面。然而，质量体系认证究竟对企业有没有效果，它如何改善企业的管理水平和企业绩效， 改善的程度有多大？有统计资料显示，已经获证企业中,经营状况好、一般、差的各约占 30。从质量审核角度来看质量管理体系的有效性问题,Williamson、Chan认为企业更多关注的 是有效的文件化,而不是关注体系的实际结果。事实是如此，大部分造船企业均已按 ISO9000 标准建立了质量管理体系并已获得认证。

4、但操作人员忙于应付复杂、详细的体系文件而不是 用体系指导工作，导致管理体系要求与实际工作相脱离。15 年新版质量管理体系也注意到 了这点，新版文件弱化了文件记录要求强化了绩效。接下来我们对其有效性进行思考：一、质量管理有效性体现在现场作业管理的六个方面。1、员工该如何工作 质量管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程， 并规定好各流程的作业内容、所处 的位置、作业时间和作业绩效。业务流程再造 随着外界环境的急剧变化，企业更需强调灵活多变的新战略。为了更快地响应客户订单， 生产设计周期变得更短，工厂需要以合适的成本生

5、产小批量的产品。因而持续的流程改进 战略成了许多企业的常用战略。业务流程再造,业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再 设计,以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进 展因而BPR与质量改进紧密相连。“流程就是从订单到交货或提供服务的一连串作业活动 为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线。从整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题， 识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程， 缩短交货周期。另一方面，质量管理部编制“质量保证活动一览表”，对每一个工序应对下一个工序进 行质量保证的项目、为保证质量必须进行质量保证的项目、为保证

6、质量必须进行的作业、质 量保证的负责人等作了明确规定，要求每道工序都对下一工序保证质量，从而最终对用户保 证质量。2 员工如何沟通和连接在人际沟通与联系方面，质量管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面,无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条 件以及提供的时间、地点等等, 都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程 之间就不会存在灰色地带。例如在丰田公司的看板管理.3 作业如何改进 任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的。但是发现问题只是提高效率的 第一步,只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实.这就涉及如何去改变

7、、谁来负责 这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始， 按照科学的办法来进行.在谁负责改善这个问题上,一般一线工人对他们自身的工作负有不断 改进的责任， 与此同时监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错, 则在指导者的帮助下共同解决问题当变更是在大规模范围内开展时,SP保证建立一个改善 小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员.在促使企业全体人员从事改善的行为 时,非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达 到的理想目标是：无差错，能在要求的时间传边，能适应各种要求，根据需求供应，能及时 传送，能在

8、没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产，能在一个舒适的物 质、情感和作业环境中工作。4 领导自上而下，管理自下而上管理体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。 但是这种领导型理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理由下而上,一个优秀 的管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的 每一个细节都有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制使人、方法、材料、设 备、计策达到最佳成果产生效益和质量。中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握 种种状况，每月至少开两次质量小组会议,对产品质量、材料、设备和浪

9、费的消除进行讨论， 从而改善生产流程提高生产效率。注重现场管理,能够把质量控制体现在生产过程之中，体 现了中层管理者的权力这种对细节的熟悉和掌握保障了产品一贯的高品质和低成本。二、质量管理以数据为基础日本企业质量中有一句著名的口号：“一切用数据说话他们认为全面的质量管理就是 运用数理统计的手段，把生产过程中的各个因素在各种情况下对产品质量所起的作用，用准 确的数据表现出来，以便把影响产品质量的因素排除在产品制成之前，从根本上确保产品质 量稳定可靠。这样，质量管理工作建立在准确的数据基础上能够从中分析出规律性的东西. “一切用数据说话”，生动反映了日本企业全面质量管理方法的科学性。生产线上有自主

10、检 查、相互检查、设专人检查。在自主检查环节，生产线人员细致观察操作情况、机器运转情 况,收集汇总相关数据一旦发生问题，即刻把相关工序、机型、时间、问题、采取的措施、 相关人员等详细信息记录在质量传票上，并迅速反馈给技术人员及管理层问题产品将被退 回上道工序,上道工序根据质量传票及时修理。确保不生产不合格产品，不接受不合格产品、 不传递不合格产品。这项制度确保了残次品可以追本溯源,来自生产线上的第一数据为技术 人员和管理层检验当前技术、掌握产品状况、制定改进计划提供了详实的资料和重要依据。 它赋予了一线人员参与技术改进的使命感，利于他们积累工作经验。数据、报表细致健全、 可操作性强。环环相扣，

11、形成反馈机制，利于科学的资料决策.三、质量文化对企业管理职能的规制日本丰田公司的实践昭示了如下的道理:质量文化体现于组织日常的作业管理之中,并与 良好的组织管理方法相连。组织的管理方法与组织管理职能的特色也紧密相关联.同样引起 我们思考的是。 一个企业的质量文化必然对其日常管理职能的各个方面提出新的要求和严 格的规制.日本企业的竞争力与一贯强调的质量管理教育是分不开的，即“质量管理始于，终于教 育”这一点，没有任何变化。在日本每家企业的生产现场，都可以看到张贴着的培训记录， 他们称为“黑色大学”一圆圈里用十字划出四个空格，涂黑一格表示已受过基本教育，涂黑 二格表示已是熟练工全涂黑了表示已能指导

12、别人工作了.20年前他们就已经在这么做了， 现在还在坚持着。在研究日本的国家竞争能力和国家竞争优势的形成过程中,发现其质量文化做出了独特 的重要的贡献。质量文化对个人能力、团队能力、组织能力、企业能力、的连锁效应与协同 能力方面，它直接转化为企业在全球竞争中的竞争优势，并培育出企业质量文化的软实力如 图：图质量文化的竞争能力、竞争优势和软实力我国的质量教育培训效果不佳:我国企业质量培训的对象一般是管理者和质量管理部门 的员工，学习少，方式单一，内容简单，而且培训效果评价机制不合理。一般企业中，质量教 育培训学时只占培训总学时的很小一部分，且多采用短期集中培训方式(企业内部讲座或参 加企业外学习

13、班等)质量教育培训内容是企业急需的基本知识，缺少“拔高性的管理方法 培训。笔试通过率是培训评价的主要指标，教育培训的效果不明显。质量激励措施不当：我国企业内部的质量激励措施多是从质量立法的角度出发，制定并 颁发质量管理法规、手册、质量奖惩办法等有时对于非重大未扩大到本企业影响外的产品 质量问题，不能满足员工心理需求。质量激励的评价机制因缺乏科学合理性，而达不到应有 的激励作用.1、贯彻始终的质量教育培训日本的质量管理有“始于教育、终于教育之说。20世纪50年代初，日本在引进质量管 理的初期，就很注意抓宣传教育和普及工作。日本的质量管理在很大程度上上是健立在全体 出工普遍接受质量管理教育的基础之

14、上的。其教育培训特点如下：(1) 形式多样。日本企业，质量教育培圳的形式有：自我启发教育； 在生产现场 的OJT-现场教育；外部专家指导;企业内集中教育；派到外部教育机构学习的教育；（2）全员教育。日本企业质量教育培训的对象是企业全体员工，从经营者、总经理到 工人。由于各级各类人员的要求和目标各不相同.因此制订的课程方案也不同,即实施分层教 育。（3）理论联系实际的培训方法。日本企业有一套确认质量教育培训效果的工作系统， 以确保这项工作能确实、持续地进行。质量管理培训结束后，所有参加者都要进行具体实例 的研究，提出课题,并在质量管理教育主管部门进行登记，在规定期限内提出研究报告，然 后在各工作

15、现场向上级领导和有关人员发表自己的成果。在课题研究期间,工作现场的领导 直接对他们进行指导和帮助。这样也有助于提高领导自身的能力。2、有效的质量激励措施 日本企业的员工之所以能持续、自主地进行质量改进活动是由于其改进质量的积极性被 企业的质量激励措施充分挖掘出来的缘故。而这些措施的有效性来源于科学的激励理论与企 业实际的有机结合。根据美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论（激励理论之一），金钱 是一个保健因素,它的改善只能消除不满、怠工、对抗，但不能激发员工的工作积极性，促 进员工改进其工作质量。在员工可以获得合理薪金的情况下，奖金的激励作用是非常有限的。 企业的质量水平很难通过现金奖励来加以提

16、高。赫兹伯格的大量调查研究表明：工作成绩得 到认可，工作富有成就感,在事业上得到发展等因素能够激励员工的工作热情，从而提高其 工作质量。这些因素被称为激励因素。因而提高质量最强劲的动力是对成就的自豪感，以及 他人的认可和赞赏。为此，许多日本企业的质量激励措施采取动力和间接压力相结合的方式： 通过对员工加以承认来提高员工对自己工作的自豪感；组成小组并加强小组内部以及小组之 间的竞争，从而造成一种压力,促进员工为提高质量而努力工作。（1）对员工个人的认可。日本企业来采取对优秀员工表彰制度。日本企业采取对优秀 员工表彰制度。具体的措施包括：在企业的车间或办公室设有布告牌，上面有工作质量最优 的员工的照片和姓名;车间主管送给每个优秀员工一件小礼物等。这种经常性的表彰措施体 现出企业对员工个人工作成绩的认可,能使员工得到心理上的满足。（2）培训团队精神.日本企业极为注重团队精神。很多企业将生产人员编成自主管理的小 组，