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1、人力资源管理中的激励 摘要：众所周知，无论在什么组织中，人员的配备、使用和补充都是至关重要的，它关系到组织的工作效率，也影响组织目标能否实现的问题。组织中，物力、财力、技术、信息、人力资源等一系列资源，人力资源是最宝贵的，其他资源都只有借助人力资源才能发挥作用。从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。本文从组织人力资源管理中的激励进行分析，探讨人力资源管理中的激励问题。关键字：人力资源管理、激励作用、激励的应用 随着知识经济的发展
2、，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源，而激励就是人力资源管理的重要内容。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。本文将从激励的定义、激励理论的发展、激励的作用以及激励在人力资源中的应用四个方面进行阐述。激励的来源及定义 “激励”,在中文词典中释为鼓动,激发使之振奋或振作,如我国历史上楚汉相争时期楚将项羽领兵攻赵,运用“陷之死地而后生,置之亡地而后存”的兵法背水布阵,激发士兵奋力拼
3、杀的斗志,即为激励。英文“激励”一词源自拉丁文,基本词性为动词形态motivate,意思是刺激、诱导,给予动机、引起动机。由于动词衍生出形容词motive名词motivation,适用性增强,词义依旧。两相对照可以发现中英文关于激励词意的解注基本一致,均指通过某种有效的操作激发或诱导他人使其进入高动机状态为某种目的的实现努力奋进。管理学中有关激励的定义由此而来，即个人需要和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目的之间的相互作用关系。它是企业管理的一项重要职能,起关键作用,是管理的核心。激励理论 激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行
4、为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境，对需要以及人内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的激励理论，我们根据文献调查，认为一般可将激励理论分为激励的需要理论、激励的过程理论。激励的需要理论(1)需要层次理论 马斯洛1943年出版了人的动机理论一书，提出著名的需要层次理论，他认为人有五个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。(2)
5、双因素理论 双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的。2O世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境
6、有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。激励的过程理论(1)公平理论 公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。公平理论的基本内容包括三个方面： 公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 公平理论的模式(即
7、方程式)：QpIp-QoIo式中，Qp代表 一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投人的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。(2)期望理论弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M = V*E其中：M激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。期望值，这是指根据以
8、往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。激励的作用和意义 在组织活动中，用好激励措施对于组织和组织成员来说都是非常重要的，良好的激励可以保留组织成员，可以激发组织成员的积极性，可以促使组织变得更加完美。根据我们的分析，激励在组织活动中有这些作用：1、可以挖掘组织成员的内在潜力。激励就是创设满足组织成员各种需要的条件，激发组织成员的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。管理人员对组织成员进行激励，就是使组织成员的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导组织成员积极按组织所需要的方式行动。2、可以吸引组织所需的人才，并保持组织成员的稳定性，随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，
9、组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。3、可以鼓励先进，鞭策后进。任何一个组织成员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。4、可以使组织成员的个人目标与组织目标协调一致，个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和需要相矛盾。运用激励方法进行目标管理，让组织成员参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能的考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标、可以使个人目标和组织目标很好的结合起来，同时，运用激
10、励方法，满足组织成员的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节组织成员的行为，使其与组织目标协调一致，更好的实现组织目标。5、激励可以调动人的积极性，发挥最大的主观能动性。组织中人力资源的开发利用受到限制，一方面可能是能力的不足，但更大程度上可能是动机上存在问题。激励不仅可以开发人的没有表现甚或没被意识到的能力，还可以通过主观能动性的发挥使已有的能力得到充分表现和发挥。激励因素水平的高低决定了对员工积极性和工作动机激发的强弱。通常员工的绩效可用能力和激励相互作用的结果表示，即绩效=f（能力*激励）。这里还可以细化为绩效=f(潜能+显能)*激励)，没有受到良好的激励时，潜能为零。6、激励可
11、以提高人员素质。提高人员素质的主要途径有两个：一是培训，二是激励。事实上，培训本身又包含一个激励的过程，因为培训也是一种教育方式，而教育离不开激励。激励理论在人力资源开发实践中的应用萨顿公司总裁费伊有一段话道出了人力资源开发与激励精神的精髓：“我们没有什么比人更有价值了。我们深信，每个立志成功的人定能成功。所以，我们的任务只有一条，那就是帮助我们的员工获得成功。因为，他们的成功足以使我们站在任何对手的前列。” 有效运用激励理论对于企业人力资源开发具有重要的实践意义。加强企业文化建设、设置合理的薪酬体系、深入开展职业生涯设计、注重工作内容的丰富化、为员工提供培训机会、让员工参与管理、增加感情投入
12、都是激励的重要内容，也是实施企业人力资源开发的主要途径和手段。1、组织文化。组织文化是组织成员在长期的共同活动中形成的独特的行为方式、独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的价值观念。组织文化的核心是确立组织的使命和价值观。在这种使命感和价值观能够将组织期望的行为通过组织精神的内化转变为员工的自觉行为。这就意味着组织目标和个人目标的结合。这种方法帮助人们相信自己工作的重要性，从而产生归属感、成就感、荣誉感和满足感，从自身意愿出发采取组织期望的行为。良好组织文化的建立为员工的自我激励奠定了良好的基础。2、设制合理的薪酬体系，实施全面薪酬战略。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”
13、的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，短期激励薪酬，长期激励薪酬，退休金、货币性福利等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式的奖励价值。比如，培训的机会，提高个人名望的机会，以及公司对个人的表彰、谢意等。事实证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。3、工作内容的丰富化。工作内容的丰富化包括增加某些工作要素的技能多样化、任务完整性、任务意义、自主权和反馈，使员工体验工作的意义、赋予的责任，并了解自己
14、的工作干得如何。员工可以体验到对工作的积极情感，认识到他们已经很好地完成了他们所关心的工作。这是一种以自我奖励为基础的激励循环，可以增强员工在工作中的成就感，更重要的是帮助员工提高自身的业务能力。4、职业生涯设计。组织的领导者或管理者在每一名员工进入组织的时候，帮助他们设计个人的事业发展计划，并协助进行定期评估，依此将个人再组织中的工作和个人的发展紧密联系在一起，从而达到员工自我激励的目标。首先，在员工进入组织的时候要应用多种技术手段，进行职业倾向测试，科学锁定职业锚，即一个人再职业选择时始终坚持的价值观和爱好、兴趣倾向。其次，在员工进入实际的工作中后，要通过不同领域的工作轮换，让他们分别尝试
15、各种有挑战性的工作，一方面矫正择业时的偏差，另一方面为员工今后的发展积累经验。总之，必须将组织帮助员工的个人发展制度化，让员工处处体会成就感和满足感。5、开展教育培训，加强人才培养和选拔。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，适当给予其出国进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最
16、先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。6、管理团队。管理团队是对传统的“参与管理”方式的一种本质性的改造。传统的参与管理没有把管理变成管理者与员工的一项共同任务，显得更像管理者对下级的一种施舍，被管理者的积极性无法真正的解决，因而往往流于形式。团队管理通过管理权力的分解使管理不再是管理人员的事，而变成了团队共同的使命。团队成员会出于对自身集体的荣誉感，把提高和改善管理当成自己的事。传统意义上的管理者和被管理者都在为这个集体而工作，而不是一部分人管理另外一部分人。团队管理的作用主要有两方面：一是提高决策质量，激活组织的创新动力；二是提高全体员工的积极性。7、感情激励。领导
