离职分析的理论和实现( 8页)

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1、离职分析的理论和实现（上）11（doc 8 页）离职分析的理论和实现（上）作者：曾文兴魅力指数：点击:1042次入库时间：2003年8月28日原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析 结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对 公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量 分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概 念进行讨论。2. 离职性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。 离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞

2、职和退 休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定 退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发 生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严 重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予 考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗 位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。，竞争淘汰”辞职 J厂自愿篱职 人才流失离职_退休r辞退i非自席离职土 ri萩仄！图1：离职的种类企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种

3、情况。一种是企 业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞 争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工 主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才 流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的 离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能 是模糊的，需要在分析中特别注意区分。员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工 离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，1.离职现象每当春节过后，人力市场

4、又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打 工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重 新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得 的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向 老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。 雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不 停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面 对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随 处可见。离职已经成为一种季节性

5、气候。实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会， 基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离 职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后 一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而， 离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往 往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司 整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上 的，或者是那些在微观管理上无法

6、主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司 缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键 是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离 职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是， 离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种 安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还 包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空 缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员

7、工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的 人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何 益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。 而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构， 从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待， 进而得到合适的管理结论。就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可 以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定

8、退休条件申请退 休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离 职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期， 无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美 国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职 在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的;而其他80%的离职都属于可避免离 职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管 理举措都将降低离职所引发的管理成本。口可诗免离职；离职管理的对家必然离职图2：离职管理的对彖3. 离职度量方法对离职员工的度量最简单的方

9、法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职 人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是 合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效 果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。X 100度重1=期间内离职人数离职率=（期初人数+期末人数）月度童3=离职率=期间内离职人数X 100%荀尊员工人数度里毛蔑职率=期间内离职人数X100%期初人数图3：蔑职的度量离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算 比率样本（分母）的选择。度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期

10、间 内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理 的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年， 季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季， 运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本 无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离 职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为 预算员工人数是企业年

11、度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目 标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人 数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被 用来对集团内各企业离职率的比较。度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个 月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已 经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方 法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的

12、计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于 理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常 的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何 回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是 企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中 这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也 随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业

13、增长（除非市 场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作 体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤 其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用 人力资源部对招募投入的人力。就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定 的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本， 表现为对企业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员 到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制 和预期，通过离职的分析区分离职性质是企

14、业进行有效离职管理的关键。就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其 离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职 和企业年龄结构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本 文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。补隹入职率临取率新置入眼率及况率4召募成本4. 离职和绩效考评绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考 核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增 加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企 业而言，常见的绩效考评主要有月

15、考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考 评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度 考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人才的全面政 策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常 的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他 们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正 工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职 的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正 常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系

16、的主要内容。尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方 式，但是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总 数的20%被划入A类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70%被划入8，代 表工作表现良好，是员工中的主体；其余10%被划入C，代表表现差或工作态度不 端正的那部分。企业会给予A类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的 升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力；对于B类员工，企业也 会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于C类员工，企业一般 不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的 奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于A、B、 C类员工在人力市