《企业中高层实战能力解决方案锦峰集团课程体系大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业中高层实战能力解决方案锦峰集团课程体系大纲（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、聚焦：企业中高层实战能力解决方案企业中高层实战能力解决方案-锦峰集团-课程体系-大纲核心管理技能与领导力12H有效管理十八项技能节选教材体系： 参考阅读： 如何面对企业的培训需求？怎样才能让企业口服心服？培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案如何解决企业培训缺少系统性的问题目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性， 就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力领导力商战力）之中国职业经理人
2、成长计划系列培训。简述1、能力是知识的函数，知识的完整性等于能力。2、泽尧老师以极致的敬业精神和专业度，为你提供简明而精细、深入而浅出、聚焦实战能力的课程内容。3、切合中国人传统思想和思维模式，用心重整管理学思想和体系，逐渐成形自己独具特色、实用、实战、有效的管理体系（EMS），自成一家。4、见本文件后面“附件：详细大纲（4级目录）”，可见其精细化的内容体系、及其中心血。课程理念（市场需求切入点）：1、 管理培训的意义在于实实在在提升干部的实战管理能力。2、 或许企业高层需要的正是不同管理思想的撞击，可是企业中层则更需要系统的管理知识和实实在在管理技能的积累3、 目前所见提供给企业的培训总体来
3、看比较缺乏系统性。课程特色：1、 精选不可多得的中国著名的实战派企业管理专家李泽尧老师（管理著作十八部）的实战管理能力提升知识体系2、 每次2天，4-5个周末强化，实战、系统的知识体系之外结合实际、聚焦培训企业实际管理问题、学员课前预习、老师课堂问题深度解析、课后作业、热线辅导、案例互动、实际问题小组讨论与辅导、结业考试，明显、大幅提升学员管理能力。3、 同一个老师全程授课，保证案例分析及辅导效果，跟踪解决企业干部的实际问题4、 课程内容的系统性、实战性，一套课程一步到位、大幅提升干部实战能力培训对象：部门经理、企业中层干部第1单元 角色认知背负职业使命269接受委托对上负责、服从上级269现
4、代企业制度与委托代理关系269理顺资本与经营的关系270“委托代理关系”与组织的效率270做起来再讲270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271比你的主管更专业271执行上司的决议272在职权范围内做事272如何向上司提建议272如何与上司相处的建议273把事做好事本位、服务下工序273客户与“衣食父母”“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273事本位274工作就是尚方宝剑274什么是官本位与事本位274以做事之心做官275没有“威信”可言275正确定位管理者做什么27
5、5明茨伯格的管理者角色理论275法约尔的14条管理原则276韦伯的理想官僚行政组织277角色扮演如何做好管理277管理者应有的12个基本态度277放下官架子278克服面子278单元思考题278第2单元 干部成长的基础授权与辅导部属授权培养下属、成就自我人才链条与成长通道授权、学习、成长与晋升职业生涯突破与人生积累239财富是能力的函数用能力拥抱未来242能力是知识的函数内功修炼、成长无极限245知识是时间的函数经验和智慧来自勤奋247成长路径与成功模式248心态、眼神、目光与命运251投资自我253团队学习企业培训的意义254珍爱自己、打造人生职业生涯突破与人生积累1、谁说读书没有用？2702
6、、存钱无用读书与投资：学习改变命运2703、理财二字好辛苦新的格斗场：货币战争与擂台赛2714、资本不再稀缺，稀缺的是能做事的人人本时代提前来到272职业迷茫期与人生导师273人生转型期积累与引爆点274拾级而上人性智慧台阶及事业进阶公式275运用举例：老板成功离不开“五个指头”275投资自我把部属作为自己提升的基础设定目标知道自己的使命和目标吗？288提高你的时间价值288是存钱还是读书？学习的意义289让老板为你投资企业培训的意义290老板们的困惑290员工培训后会跳槽吗？290占领“思想阵地”：团队共识桌面化291培训（Knowledge）传递经验、知识和思想的捷径266培训需求反向调查
7、法266培训质量保证七大要点266课堂教学的要素（教练自检表）267培训风格的选择268手势语言的训练268成人学习七大法则269学习金字塔269鼓励自学自学方法269劝导（Attitude）引导人们愿意做270掌握部属异常征兆270劝导时机需要改变人们工作态度的时候271劝导常用的两种方式271劝导六步法272劝导的要点272对话僵局处理273训练（Skill）指导人们如何做273训练时机需要增强人们工作能力的时候273可选择的四种训练方式273训练四步法274案例：鹰的飞行训练274确保学以致用276训导（Habit）如何处理员工违规276训导问题的类型与范例276从责备到训导276训导要
8、点277有效训导原则热炉规则278不得已的事情如何惩戒员工278辅导（Intigrid）手把手的教导方式278C5教练法278GAPS法让下属识别“差距”279发现目标问题诊断的方法280手把手案例：初入职文员-工作要点280手把手案例：采购人员强势心里建设要点281第3单元 刀尖理论达成目标是硬道理企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理什么是刀尖38做事的道理区别目的与手段38企业的刀尖企业的终极目标是利润39员工的刀尖业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的
9、问题42绩效=愿力X能力43把目标变成是他自己的管理可以不谈人44管人还是管事如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k+b48工资结构与愿力49Y=kxb之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心钱事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是
10、管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60企业治理与利益管理激发员工的自动自发93引子：什么是企业管理的头等大事93利益管理不简单：一个老板的误区95奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛97工资结构与愿力102利益对称从资本主义到人本主义105利益共同体利益捆绑与团队打造107把“利益管理
11、”提上日程为金钱平反109管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65第4单元 有效管理8大要点掌握有效管理方法1、效果：管理要有可控性管理=可控性+创造性3212、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”3243、过程：有效管理强调良性循环持续改进的过程3284、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起3305、被管理
12、者：“直指人心”变你要为他要3336、界面：操作模式与分析模式之别复杂问题简单化3357、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理3398、组织：企业如何“做大”员工翅膀一硬就跳槽？342第5单元 聚焦目标以事为本的有效管理以事为本走出“以人为本”的误区49考评“人”还是考核“工作”焦点不同49赛马与相马之别49ZY管理模型管理的一个中心、两个基本点50ZY管控模型以事管人：企业的三个控制环节51管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性52聚焦过程和结果走出行政化误区53管理的焦点：过程和结果，目标与手段53出发点过程结果模型53出发点难以被管理和考核54过程-结果关系与工资结构55结果导向
13、的观念55以结果为导向的中国式绩效考核三种模式56判断事实走出长官意志的误区57“主观”的案例：谢亚龙怒称女足为三无产品57“主观”的案例：新加坡球员没有斗志？57结论：主观评价往往只能靠拍脑袋57判断事实：能力和态度只能被判断58基于判断是考评，基于事实才是考核58基于事实、讲究证据走出人治的误区60问题：区分制度管理与道德管理良心无法被检查60对策：可操作性能把制度转换为检查表吗61问题：分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实61对策：职业化无所谓有意无意62量化管理走出经验主义的误区62引例：师傅带徒弟何谓经验主义62量化的本质工作要求明确化63量化的思路ZY三部曲64公司的“要什么”体系：工作内容+标准65量化的本质与管理的本质65抓住接口走出“精细化”的误区65管理的要务在于“落实责任”66聚焦岗位接口节点内的技术&节点间的责任66利益驱动与拉动何谓职责：领导放心+客户满意66扣分法反向纠错法67职能部门的考核管理= 维持+改进68说不清楚怎么办？打分要依据：何谓标准？68交集与交接“外行”如何管理“内行”69引子：李老师，明天早上您几点起床69案例：客户不必为无关的部分等待69“流程分析之李氏双轨模型”70管理者与被管理
