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1、敏捷教练是一份很重要的工作。“为团队提供适当的支持，既不要太多也不要太少。”“要发挥自己的作用，但不能过于强硬。”“为问题提供解决方案，但不要参与太多。”“提供指导，但不是管理。”这些建议似乎非常复杂，甚至相互矛盾，因此许多敏捷教练在帮助新团队时，往往会 在不知不觉中做出一些失败的行为，这些行为会潜移默化地影响团队的组织能力和改进方 法，最终使团队无法充分发挥其最大效率。这就是为什么这些行为被称为失败模式。在过去几年里我训练了一些有抱负的敏捷教练，并亲自视察了他们的工作。在其中， 我注意到了许多常见的失败模式。有些敏捷教练只在压力比较大的时候才会暂时性地表现 出这些模式来，而还有一些人则会一直
2、处于这些模式下，他们自己都无法意识到自己的这 些行为以及这些行为对团队的影响。在本文中，我们还将使用敏捷教练作为ScrumMaster的同义词。因为这篇文章必须深 入到敏捷教练和团队管理者这两个角色，所以我们必须深入到敏捷教练和团队管理者的实 践中去。请注意，本文中提到的失败（和修复）模式适用于协作领导者和敏捷教练。那么都有哪些失败模式呢？失效模式和特征下面是七种失败模式的人物形象，以及其明确的特征。侦探型侦探用足够的时间观察团队，为下次回顾会议寻找材料。海鸥型他会在站立会议上突然出现，提出一些善意但无关紧要的评论或建议，然后离开，继 续无所事事。意见类型这些人喜欢在团队讨论中提意见，然后坚持
3、自己（或他人）的意见以至失去客观性， 从而无法实现正确的讨论。类型管理员管理员把自己变成了处理会议后勤、资料查阅和其他管理工作的中间人，弱化了团队 的管理层的作用。轮毂式他把自己视为团队成员之间的交流以及任务协作的中心。蝴蝶型蝴蝶轻轻地从一个团队飞到另一个团队，装作很有智慧的样子，或者提出一个高深的 问题，然后便离开。专家型专家型过于深究一些细节上的问题，就好像处于森林中，只能看到周围的树，容易迷 失方向。所有这些失败模式对团队都有类似的影响。由于敏捷教练的大量涌现，它们都会影响 团队的效率。可以说，当这些失败模式出现时，敏捷教练已经成为团队关注的焦点。他可 能过于主动，如枢纽模式；它也可能像
4、蝴蝶一样为了逃避责任而过于回避，但其危害不亚 于前者；或者在其他情况下，敏捷教练成为团队的中心，这不是敏捷教练的定位。这些模式是如何产生的？自我或持续的部分注意力，或两者都会导致敏捷教练的失败模式。自我明明是正常的现象嘛你说得对。自我是判断、智慧、计划能力、感知和真实意识的体现。它能让你自信地 表达自己的观点。这确实是一种正常现象。然而，自我是以“我”为中心的。我怎么想？ 我该怎么办？我应该说什么？你觉得我怎么样？在指导团队时，这种“我”的思维方式很 容易陷入更深层次的思考。为什么他们不能理解我的想法？如果他们不能好好照顾我呢？ 你觉得“我的”团队怎么样？作为他们的敏捷教练，你会如何评价“我”
5、？隐藏在所有这些我的思考方式的背后的便是担心。担心团队不知道正确的方向。担 心团队可能会失败或者做得这够好；最终还要担心这必将影响到你。这样担心来担心去最 终会使你不能给团队留下足够的空间，使他们无法看清可能产生的后果、不知道他们将遇 到什么样的问题，也不知道他们有多大的潜力。这正是集线器型、管理员型、意见型和专 家型产生的原因。这些失败模式都是你为了保证团队不会偏离方向而使自己掺入团队工作 的方式。但问题是，这也同时限制了团队的能力，从而无法得到让人满意的结果。多任务是一种正常现象这可就不对了。多任务处理，以及与其密切相关的持续局部注意力都是崭新的概念， 并不一定适应于人类的神经系统。你可能
6、对于同时处理多个任务很熟悉-即同时做多件事 其中通常有一件是你可以自动完成的。持续局部注意力是最近才出现的一个概念，或许你 还不太清楚它是什么。大概可以这么说吧：我一边给这封邮件写回信一边听你说你的问 题一边看我的黑莓因为它在叫。哦，对了，刚才你要说什么来着？ 这跟多任务处理很像 但有点儿变味儿-就像 24小时开机，不停地扫描还有谁或什么需要你的注意力。当敏捷教练需要指导多个团队时，他们会持续地引起本地关注。然而，这往往会把敏 捷的教练变成海鸥、侦探或蝴蝶。这些类型只会让人们感觉到你的存在，好像你在引导， 但实际上你并没有发挥作用。真正的情况是，敏捷教练把太多的时间花在了等待上。和一个团队呆在
7、一起，注意当 前的书面，然后等待。等待什么？等待可以指导的机会。当你能引导的空间足够少的时候现在是时候将敏捷原则具体化，实现敏捷，或者让团 队有更深的洞察力和创造力来生产优秀的产品。这是给你一种顿悟的时刻。它让你突然明 白一切，为一个高效的团队打下基础。虽然可指导的机会通常都发生在个人的转折点上，比如开始一项新工作的时候，但是 一旦对象变成团队，情况就有所不同了。对于敏捷团队来说，可指导的机会是随机出现的 你无法强制也无法预料其出现时机。等待虽然是一种浪费，但是如果没有足够的时间让敏 捷教练和团队一起，你可能就会丧失这个机会，导致团队效率的降低。敏捷教练应该做什么？有一种修复模式-用来避免，或
8、者至少可以修复失败模式。这种修复模式就是用信任 代替担心。这一点非常重要，我们有必要再强调一遍：用信任代替担心。要相信团队能够 做出正确的选择，虽然没有你的指导他们的选择可能会不同。要相信他们能够并且会很快 地从死胡同里退出来走上正路，所以尽可以放心让他们经历一些这种挫折。要相信他们能 够自己取得最高点，让客户（和你）满意。要相信即使他们失败了，他们也能学习经验， 再次做得更好。信任不是一件容易的事。这是一项艰巨的任务，但回报巨大。一个奇妙的边缘效应是 要信任他人，你必须专注于工作。为了达到信任的目的，你不仅要关注团队的现状，还要 关注接下来可能发生的事情。信任+注意=优秀的教练（或者，至少是
9、优秀教练的基础）。虽然要达到信任的目标没有捷径可走，但你可以尝试一些事情：提高警觉、好奇心、 放松和结对。这两者并不矛盾，你可以单独尝试其中一种。简而言之，只需遵循正确的感 觉。培养警觉性任何能帮助你提高警觉性的东西都可以避免失败模式。要保持警惕，你需要时刻与团 队在一起，提高自我意识。与团队在一起和自我意识是帮助你发现失败模式的关键因素。 关于警觉性的研究，你可以参考约翰卡巴特津恩的相关著作。对于我来说，警觉性意味着消除头脑中的杂音。这些杂音包括担心团队下一步要做什 么；判断产品负责人是否管理过严；对某个团队成员的不参与感到恼火；为团队刚刚发布 一个新产品而兴奋；以及其它各种想法。它们都争先
10、恐后地想把自己放到最引人注意的地 方，分散我的注意力，让我无法做敏捷教练的本职工作：注意团队当前的状况-不是过去 发生的事，不是我所担心的将来可能发生的事，而是当前这个时刻正在发生的情况。所谓 警觉，也就是警觉现在。如果我当前在场，我就可以察觉到这个团队正在经历的情况，从 而可以为他们提供积极的建议，帮助他们向正确的方向前进。根据我以前的经历，我觉得 他们所选择的路对他们来说通常都是完美的，是与一个被担心、犹豫、烦恼和高兴等各种 情绪所缠绕的敏捷教练所能提出的建议有很大不同的。好奇心当你在观察一个团队的工作的时候，你可以尝试对当前所发生的事产生兴趣。问你自 己一些问题，比如，这里都在干什么？他
11、们的目标是什么？他们会觉得什么比较有 用？然后更仔细地观察。用心看清楚周围的情况，了解团队的处境-但不能在其中加入 带有个人感情色彩的判断和假设。然后，注意观察你自己的情况。你有没有产生什么失败 模式？你感觉如何？你是否在担心什么？信任在哪里？你的注意力在哪里？然后，当你看 清楚团队的情况和自身的情况以后，你就可以开始考虑如何指导他们了。放松或许你现在已经能够判断是否处于失败模式了。继续，保持警惕。注意放松。这已经 很了不起了。当然，在进行高压力的工作的时候你还得依靠自己的反射神经。但是，你要 知道，你不必每天都处于紧张的状态下。这样，慢慢地，以后即使处于压力下，你也可以 避免失败模式了。但是在当前，你只要做好当前的工作，观察，暂停。一段时间之后，你 就能够决定应该继续还是换一种方式了。一对结对对于敏捷教练也是有益的。甚至是至关重要的。要培养一个在你进入失败模式的 时候可以依靠的团体。这些人将安慰并提醒你：你要追求的是高效率；你要追求的是能够 自我调整自我监控的团队。而确定了这些目标之后，你就可以控制住自我，集中精力地、 在信任的基础上进行指导工作。
