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1、海尔“小小神童”洗衣机营销案例分析科大MBA1002班 陶正龙 指导老师 刘志迎教授一、“蓝海战略”简介和背景所谓“蓝海战略”是针对“红海战略”而言的，而“红海战略” 即迈克尔.波特提出的“竞争战略”。“蓝海战略”认为，市场是由两 种海洋组成的：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现 今存在的产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在 的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划 定并为人们所接受，竞争规则已为人们所知。在红海中，企业竞争激 烈，市场空间越来越拥挤，利润和增长的前景也就越来越黯淡。产品 成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相反，蓝
2、海则意味着未开垦的市场空间、新需求的创造以及 利润高速增长的机会，或建立新的游戏竞争规则。尽管有些蓝海完全 是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩 展已有产业边界而开拓出来的。在目前的我国市场环境下，一方面因为产能过剩，有效需求不足, 绝大部分产品市场都属于“买方市场”；另一方面因为企业创新不足， 市场中“同质化”竞争情况严重。两方面因素决定很多只会运用“红 海战略”企业竞争极其惨烈，一味的打价格战与广告战。结果是利润空间极度萎缩甚至亏损，企业更加没有能力进行产品开发和创新， 往 往最终是两败俱伤，国外品牌则乘隙而入，迅速占领中国市场。所以在我国，企业怎样运用“蓝海战略”
3、来进行差异化竞争，意 义重大。中国企业只有很好地运用“蓝海战略”，开拓与抢占空白市 场，才能立于不败之地。下面，我们就从海尔对小小神童洗衣机营销 案例来说明其是怎么成功运用“蓝海战略”的。二、海尔“小小神童”洗衣机营销案例是运用“蓝海战略”成功 的经典案例。海尔作为我国民族品牌的杰出代表， 长期以来很注重对“蓝海战 略”运用，具对“小小神童”洗衣机系列产品营销就是该企业在市场 营销中对“蓝海战略”的成功运用。1996年，海尔在竞争激烈的洗衣机市场，产品供过于求，产品 积压的局面下，改变了以往大容量的洗衣机，研发了一款容量小、具 有省水省电功能、能够洗小件衣物的洗衣机。上市后三个月，“小小神童”
4、在京每月销售逾5000台。1997年初“小小神童”在上海、广 州及其他大中城市陆续上市。一年之内，销售突破 30万台，两年内 销售达到100万台。夏季销售尤其火爆，突破了夏天洗衣机销售淡季 的禁忌，开创了洗衣机市场的又一个新局面， 使海尔的发展又创一个 新的顶峰。而海尔只所以能做到这些，主要抓住了 “蓝海战略”的精髓一一 差异化竞争，纵观整个“小小神童”营销战略，海尔从如下几个主面实现差异化竞争：（一）目标市场的差异化。首先“小小神童”的产生就是海尔的决策者根据市场的大量调研 活动发现市场上2.0公斤以下的洗衣机是一个空白点，而这个空白点 却一直未众多洗衣机厂家而忽视； 其次，以往夏季被认为是
5、洗衣机消 费淡季，然而这是因为企业没有提供满足消费者需求的产品才造成的 一个误区，事实上夏季消费者洗衣量和用水量不仅没有减少， 反而增 加了；最后以往小件衣物（包括内衣、裤、袜子、手帕等）人们通常 用手洗，但海尔人认为随着科技的发展，人们的这一习惯可能会改变。海尔根据前期掌握的资料，打破市场常规，改变之前的大容量洗 衣机为市场主流的传统，将“小小神童”系列产品设定在小容量洗衣 机行列，尤其是对那些城市生活三口之家以及夏天清洗衣物的人们来 说，这样的产品出现满足了人们的需求。（二）营销策略的差异化。在当时的市场环境中，品牌推广最常规的手段是媒体手段。然 而随着消费者的日渐成熟和个性化时代的来临，
6、 与消费者互动日渐成 为品牌推广的重点，企业在品牌推广过程中也要从与媒体互动， 并吸 引媒体进行宣传变成吸引消费者的参与或者回应。 海尔在“小小神童” 推出时，提前一个星期，在多家大媒体连续发布“小小神童即将降临” 系列悬念式广告；召开“洗衣方式与生活习惯研讨暨小小神童新产品 上市发布会”，邀请京城十几家新闻媒体及商场经理参加，展开大范 围新闻宣传；招募大学生，手提产品包装箱（彩色卡通形象），在商 场闹市区进行移动宣传。同时在品牌构建上，海尔敏锐的意识到这是个新的细分市场， 所以它是以一个新市场的培育来进行营销的， 聪明在营销中突出“小 小神童”这个概念并取得良好效果。目前，在人们心目中，“小
7、小神童”就是小洗衣机的代称。这些现在看来司空见惯的营销策略在当时确是十分新颖的， 效果 也非常好。海尔也因此抢占了营销策略上的蓝海， 比其它企业又先行 了一步。（三）营销渠道的差异化。小小神童洗衣机开发出来了，可是这种新型的洗衣机应该首先 在什么地方上市呢？很多企业的做法是 “低调”的把新产品投放到二、 三级市场上做做试验，然后再一步一步的逼向中心市场， 这样做可以 避免难以预测的市场风险，但是海尔在这一问题上却采取了 “标新立 异”的市场战略，将北京、上海和广州作为新产品的首发站！当海尔集团做出这一决定时很多营销人员都不理解，因为大家都 知道北京人难伺候，上海人爱挑剔，而广州市场的水货特别多
8、，要面 临严峻的价格考验，但是海尔决策层认为北京人难伺候可以提高销售 人员的服务态度，上海人爱挑剔可以检验产品是否有缺陷，而广州水 货多则会迫使消费者在“低价”和“优质”之间做出抉择，以此来检 验产品能否适应消费者的价值观念，所以只要产品在这三个地方胜 出，就完全可以大批量的投入生产！事实证明了海尔对市场战略的创新是完全正确的，“小小神童”洗衣机在“京上广”地区成功“抢滩登陆”后，就以迅雷不及掩耳之势 席卷了全国市场。（四）定价策略的差异化。中国家电在价格制定中，尤其是在和国外品牌的竞争中，大多以 低价位作为竞争的法宝。而海尔认为低价位易给消费者造成产品价低 质劣的印象，市场是靠消费者对品牌的
9、认可来实现 ，而不是价格战。 海尔在“小小神童”上市之际，依据市场其他行业的大容量洗衣机价 格，坚持中高价位，将新产品的小容量洗衣机定价在 600-750元。同时 在促销策略上，海尔的促销并没有单纯的降低价格， 而是大力宣传产 品的服务，提倡售后服务，将产品与服务联系在一起，来提升企业的 形象。（五）国际化竞争战略的差异化。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史，国际化是家电企业创立和发展品牌，做大做强、实现规模经济，提高企业核心 竞争力、保持企业长久不衰和旺盛市场生命力的一条必经途径。但在90年代中后期，国内家电企业还普遍缺乏国际化竞争战略 意识，对海外市场也因为信心不足而不够重视，
10、甚至是直接忽视，大 家热衷的都是OEM贴牌代工。而海尔“小小神童”的出现一开始就 瞄准了国际市场，随着在国内市场的成功，“小小神童”因为定位准 确、自主创新，加之海尔积极开拓海外市场的竞争战略，“小小神童” 洗衣机也在国外市场热销，短短几年海外销售几百万台，可以说是海 尔第一款真正走向世界的主流产品。 相对于其他国内家电厂家，海尔 率先走出国门，寻找更大的国际化的蓝海。而正是得益于的“先丁 比 起TCL、创维等后期的致力国际化战略的家电企业，海尔又实现了 “蓝 海”优势。（六）维持自己的“蓝海战略”优势。一个企业往往建立和实现“蓝海战略”优势不困难，但怎样维 持“蓝海战略”优势确是个大难题。随
11、着小小神童的火爆销售，使海尔又面临了一些问题。一是小 容量洗衣机市场的高利润让其他的企业也看到了商机， 纷纷效仿海尔 推出不同品牌的“小小 xx”洗衣机，混淆消费者的视线；二是产品 销量旺盛，企业的生产线负担加重，供货不及时，有可能出现脱销的 现象，无法满足消费者的需求，造成消费者的抱怨，对企业形象产生 不利的影响；三是产品的销售和售后服务得不到完善，无法使产品和服务连成有机的整体。伴随着这些问题的出现，海尔为了维持自己的“蓝海战略”优势, 针对出现的问题，也采取了一系列措施。一是在对“小小神童”系列 产品在国内外进行了专利注册，通过专利技术壁垒来构建一个坚不可 摧的竞争屏障，维持市场优势；二
12、是一方面对“小小神童”产品进行 升级，截止2010年小小神童已经更新了 15代。另一方面进行技术创 新和新产品开发，接连推出不要洗衣粉的“小小神童”，“双动力”产 品等；三是加大力度提高产品出产速度，并注重产品质量监控；四是 及时改造原有销售渠道以及开拓新销售渠道， 完善供货体系；五是制 定严格的管理政策，加强产品的销售和售后服务体系； 六是持续不断 的广告宣传，维持人们对海尔品牌的熟悉度。总之，海尔的“蓝海战略”在“小小神童”系列洗衣机产品营销 上的成功的实践值得每个中国企业学习，怎样在激烈的市场竞争中， 另辟蹊径，实施“蓝海战略”，开拓未开垦的市场空间、进行新需求 的创造，把握企业利润高速增长的机会，从而实现企业的快速发展值 得每个企业思考和实践。
