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1、多元化的利与弊一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。二、多元化经营面临5个方面的风险。1来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有 经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面， 它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要 原产业的支持，若原产业受到迅速的削
2、弱，公司的多元化经营将面临危机。2市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不 同的篮子里”去化解经营风险正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互 关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里， 只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而 加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击 的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击 破的下场。3行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产
3、业之后还必须 不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面， 行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自 己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指 标来衡量行业的进入风险。4行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深 陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好 的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了” 铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星
4、”项目注册 为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。5内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及 企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因 而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要 求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机 制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的 快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两 个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面
5、临一种风险，那就是不 同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。多元化与专业化发展模式探讨多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效 益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其 业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研 究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”， 既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于 企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的
6、时机是否行当。 两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战 略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。一、多元化经营战略是一把双刃剑，有其优势，也存在一定劣势.（一）多元化经营优势1.可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源 优势，合理配置资源，提高资源的利用效率多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相 当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产 业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、 市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源
7、的利用效率。由于多元化经营企 业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更 有效率，能获取更高的投资报酬。2.多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和 获利的机会一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得 不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可 以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比 专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。3多元化经营可实现规模效益，或降低企业 外部交易费用特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以
8、减 少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成 了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于 企业内部的组织交易成本）。4.多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营， 很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经 营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领 域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力， 并尽量减少风险损失
9、。（二）多元化经营战略也有不少弊端1.过分追求多元化经营有财务风险在国外，一些企业 集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导 产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部 在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化 经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽 视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验 就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告 业务就办广告公司，往往
10、把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规 模经济，以致经营亏损。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自 我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可 以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。2.过分追求多元化经营容易出现 决策失误多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说隔行如隔山”， 由于对投资对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策很难说都是正确的。失 误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。 在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜
11、力，但又都不同程度地出现了阶段性的 供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减， 而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。3.过分追求多元化经营 会造成管理质量下降。这是因为，企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度 大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识， 而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷 过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业无法获得规模经济效益。二、单一化经营的优缺点（一）单一化经营的优点1将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在
12、该专业做精做 细单一化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助 于降低成本，该专业做精做细，实现规模经济，满足顾客需求。 2.有利于提高管理水平， 增强核心竞争力核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核 心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经 营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该 领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新， 从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实 现对
13、操作系统市场的垄断。 3. 有利于在自己擅长的领域创新单一化经营是一种在目标市场 上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟 悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益， 降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的 生存发展空间。（二）单一化经营的弊端 1抵抗风险能力较弱单一化企业生产产品的类型单一，资源过于 集中在某一产业，因此，容易形成对某产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业 自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 2市场容量及技术的“瓶颈”问题 企业如果只发
14、展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另 外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企 业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。3.容易错失较好的投资 机会当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现， 就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。4将资金押在某一专业领域，风险相对较大 特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。三、多元化经营战略的条件和时机分析 多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让 人厌
15、。因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心 的问题，我个人认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。因为多 元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的 市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行 多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要 大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如 果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。1.外部条 件已经具备外部条件主要是指供
16、求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应 求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革 开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域， 几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济 时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系 并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品 的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对 于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部 分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业 如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大 风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂 格利茨说：“
