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1、首席财务官实现持续削减成本的五种方式在削减成本上取得的成功随着时间的推移逐渐被侵蚀。本文探讨如何才能使这种成功持续下去。作者：Ankur Agrawal, Olivia Nottebohm, and Andy West来源：麦肯锡季刊发表时间：2010-09-30携手与共，让我们在起飞前I就实现新的高度.AerospaceENGINEERINGYOURSUCCESS.862128995000削减成本当作一项战略优先任务。事实上，从 2月份到4月1。不过，任何企业在经济衰退期间在削减成本上所取得的成功,认为可靠的经济复苏正在世界各地形成的乐观情绪不断高涨，但是，在一段时期内，仍然需要把在最近这次
2、经济衰退中如此流行的份，尽管在这段时间里，大家对经济的信心有所增强，但表示在未来12个月中将采取措施降低运营成本的高管数量仍有明显增加都将随着时间的推移而遭到侵蚀。许多高管预计，在最近这次经济衰退中被削减的成本将有一部分在 计划仍在持续取得成果3。1218个月内会卷土重来2而且，以前的研究也发现，在3年以后，仅有10%的削减成本SG&A特别难以削减。尽管在过1）。在经济低迷期的头几个月启动的任何削减成本计划都已开始失效一一而在当时，节约开支是为增长筹资的最有用的措施。事实证明，销售、管理和一般成本（去十年中，生产效率的提高使标准普尔500企业的产品销售成本（COGS平均降低了约250个基点，但
3、其管理成本（SG&A却一直保持在大致相同的水平上（图表持续削减成本为何如此困难？在大多数情况下，这是因为削减成本计划并未解决推动成本高企的真正原因，或者只是因为随着时间的推移，保持长期削减成本的难度太大。有时候，管理者对自己企业的运营状况缺乏足够深入的了解，难以制定有效的削减成本目标。在危机之中，他们去寻找容易获得的比较基准（如类似的企业实现了什么样的目标），而不是花时间进行自下而上的调查研究，了解哪些成本可以一一而且应该一一削减。在另一些情况下，个别业务单元负责人试图实现一些指标严苛的、从长期来看不切实际的削减成本目标，例如对增加价值或损害价值的部门不加区别地一刀切，要求全面削减成本。在其他
4、一些情况下，管理者采用不准确或不完整的数据来跟踪成本，从而错失了重要的机会，并打乱了确保各负其责的努力。尽管并没有一种万应灵药”能确保成本管理计划持续有效，但那些跨业务单元的大型企业组织通过改进责任的分配、重视如何削减成本、建立与企业战略的清晰联系，以及将削减成本作为一项长期性工作来对待，就可以为自己创造更好的机会。明褰1:很难削减的成本加格普外500企业的产品需售成本但口的中里和管停成本（鼠温总）行牧人的百分L匕一血使本产哨成管理.成本199B me 2000 20DI20022tXX320D4200520D620072008我中21K他年的I权选秀犷.如喘皱1管理曲总中包科闱发H正.首席财
5、务官实现持续削减成本的五种方式在削减成本上取得的成功随着时间的推移逐渐被侵蚀。本文探讨如何才能使这种成功持续下去O作者：Ankur Agrawal, Olivia Nottebohm, and Andy West来源：麦肯锡季刊发表时间：2010-09-30携手与共，让我们在起飞前就实现新的高度.AerospaceENGINEERINGVOURSUCCESS.862128995000在恰当的层级确定责任很少有人会否认，控制成本的努力要获得成功，高管层的支持是必不可少的。尤其是与此相关的首席执行官和首席财务官，他们可以帮助调停解决这些削减成本措施固有的政治特性，并提供至关重要的能量和动力。然而，
6、根据我们的经验，光有高管人员本身的参与是不够的一一尤其是在经济增长期，在此期间，他们的注意力自然而然就会转向其他一些举措。与此相反，大多数成本创新都出现在非常琐细、非常实际的层面上。以这种方式分解成本，可以帮助管理者找出要为高成本负责的特定群体或个人，并确定和迅速处理管理不善的财务开支。以一家跨国高科技公司的成本削减计划为例。最初，对于哪些人应为哪些成本负责，首席财务官几乎没有可据此采取行动的信息。只有基于产品的业务单元才需要报告损益（P&L）情况，即使地区销售单元的成本比业务单元更高，也是如此。由于缺乏详细的资料，使为总的成本削减量具体确定责任变得非常困难。例如，如果一个业务单元的货运成本逐
7、年上升，就很难确定这是因为工厂的货运方式造成的，还是销售组织在将第三方零件交付给客户时所产生的成本。为了解决这些问题，该公司重新定义了其收集和报告信息的方式，以确保将成本分解到100个组织单元中的每一个。这种方法帮助管理者快速确定了总部的两个部门和一个销售组织应为成本的大量增加负责。同时，管理者还提出了一个控制今后成本的计划。除了其他事项以外，该计划将削减成本的责任分配到了该公司60多个独立的组织单元。这种方法可以确保由决策者来控制成本，他们能够确保成本管理不会对业务造成损害。很重要的一点是，让那些从事诸如六西格玛改进工作等计划的流程规划人员来管理成本削减计划，通常是一种错误的选择。一般来说，
8、他们既缺乏令人满意的专业知识，又缺少在多个领域进行困难的折衷取舍的权力，这往往需要了解成本源于何处的更详尽的知识，以及对哪些成本需要削减做出敏锐的主观判断的能力。只有处在这种层级的某些人员（比如说，一位销售经理）具有这种详尽的知识，并有权决定是否确有必要亲自前往参加一个客户会议，同时通过视频会议系统主持另一个会议。这种精明的削减成本措施更有可能长久持续下去，因为对负责的人员可以通过适当的激励措施（如同时考虑成本和业务绩效的业绩评估）来施行问责制。重视如何削减成本，而不仅仅是削减多少成本成本削减计划往往会随着时间的推移而失效，因为高管层是带着董事会的成本削减目标（“我们希望节省多少钱？”）来启动
9、这项工作的，然后将如何达到这些目标的决策权交给单个的一线经理。这种前提假设是，他们对自己特定的业务领域有更详尽的了解，并将采取正确的行动来控制成本。虽然在某些情况下，这种假设没错，但我们也看到，在太多的情况下，为了达到或实现一个数字目标，人们做出错误的决策，例如，推迟关键性投资，将成本从一个会计类别转移到另一个会计类别，乃至以一种直接损害创收的方式来削减成本。显然，这种削减成本的好处很可能是虚幻而短暂的，有时甚至会损害长期价值创造。一种更持久的方法包括改变人们考虑成本的思维方式，例如，通过制定新的政策和程序，然后建立所希望的行为模式。比方说，如果一家公司宣布了一项新的差旅政策，高层管理人员就需
10、要制定出他们自己的行为基调例如，通过积极利用视频会议，替代出差旅行，或者取消为代表亲自出席的会议提供餐饮服务。即使是一些简单的小事，如不再为午餐会议提供三明治，也可以成为一种行为模式的一部分，它预示着真正而持久的变革。由于当经济再次回升时，在这种行为模式上的倒退会发出反面信息，因此，管理者应该只建立他们打算长久坚持下去的削减成本模式。如果他们知道，自己最终会恢复为代表亲自出席的会议提供餐饮的做法，那么，从一开始就最好不要取消这种做法。关于参照基准问题。某些衡量指标的外部基准值可能难以获得，但一些能够获得的指标如差旅费用使管理者可以对不同业务单元的表现进行比较，并确定存在的真实差距，以及可能与该
11、组织的总体战略不一致的折衷办法。企业内部的参照对比更容易实现，并能提供大量洞见，尤其是因为，与由外部基准指标体现的不同企业之间的差距相比，管理者更容易理解自己企业中各组织单元之间的差距，并对其进行调整。一家跨国生产资料制造商将这两种比较方式结合起来，分析了财务开支的主要类别，并制定了基于内部和外部基准的削减开支目标。采用外部基准来评估差旅开支时，管理者发现，该公司的差旅费用高于任何一家同行企业无论是员工人均差旅成本，还是差旅费占公司收入的百分比，都是如此（图表2）。后来，他们设定了一个削减差旅开支的积极目标并且为了使节支努力长期化，还制定了有关预订酒店和机票的新的差旅政策。通过研究各分支组织（
12、如各个部门、业务单元或地区运营机构）的内部基准，管理者还确定了哪些高管需要对其下属组织更好地进行差旅政策教育。此外，他们还通过每月跟踪了解每个单位的差旅开支情况，衡量其合规性，从而增强了各个单位的责任感，并鼓励表现不佳的单位更积极主动地管理自己的差旅成本。随着各分支单元共享这些最佳做法，这种努力改变了整个组织的差旅行为模式。圉表2;成本的参滕对比针对一家跨国工业生产资料制造商第1部分：一家翳国工业生产资料制造商的差旅开支与同行企业的参照对比员工人均差旅开支【单位欧元I艮0006.00040002,0000该公司的 同行企业蠹公司/平均值= 4,6500,51.01.62.02.53.03.5差
13、旅和受占企业收入的目分比第2部分；在企业内部对整旅开支进行参照对比，以找出该组织内部或支机会的所在做域20.000.业务单元员工人均聋旅开支伴位:欧元）*15.000V10,000.5.000.0t012345678员工I照位二千人）首席财务官实现持续削减成本的五种方式在削减成本上取得的成功随着时间的推移逐渐被侵蚀。本文探讨如何才能使这种成功持续下去。发表时间：2010-09-30作者：AnkurAgrawal,OliviaNottebohm,andAndyWest来源：麦肯锡季刊携手与共，让我们在起飞前I就实现新的高度口AerospaceENGINEERINGYOURSUCCESS.8621
14、28995000不要让损益表的会计数据妨碍削减成本首席财务官经常通过跟踪自己公司损益表中的会计数据，来管理削减成本工作。在危机期间，如果无法获得其他数据，这些会计数据可以成为一个有益的出发点。但是，从长期来看，一些类型的损益数据，如总的销售、管理和一般成本（SG&A,并不能提供按业务单元分类的洞见，而这种洞见有助于将成本（比如说差旅开支）的削减重点放在那些最能减少开支的单位和部门上。遗憾的是，很少有企业拥有能在更精细的层面上跟踪成本所需要的各种系统一一而且，它们在建立这些系统时面临许多挑战。多数据系统可能很难对来自不同地区的数据进行汇总和比较。对于不同的业务或时段采用的会计实务不一致，可能会导
15、致实际成本被严重扭曲。组织结构的变革（作为收购、资产剥离，乃至改变间接成本分配方式的结果）可能同样会扭曲对成本的跟踪结果。最后，在基准线或跟踪期间的一次性开支都有可能成为偏离计划的借口。其结果是，业务经理或职能部门经理经常会利用数据问题来转移对他们缺乏进展的注意力。事实上，一家医疗产品企业在其成本改革的初始阶段，同时经历了所有这些问题。业务单元负责人反对说，来自中心财务数据库的成本跟踪数字因为不同的系数而存在缺陷4。其结果是，该公司在其改革计划的最初几个月无法削减成本，而且讨论主要集中在数据的完整性，而不是可能采取的举措上。为了解决这一问题，企业必须相当详尽地持续跟踪隐藏在损益表后面的一些开支，以识别那些表现不佳的领域，而不用再担心正式会计报告中的成本数据。确定、衡量和控制最重要的成本驱动要素要比去琢磨如何簿记和报告所节省的开支更重要。为了以必需的精细水平管理成本，上述公司的首席财务官允许每个业务单元负责人和审计官能全面访问一个与正式损益表相连的中心成本数据库。每个审计官都会收到一个标准化的模板，用于记录会影响基准线的任何调整，以及确切的数额、期限和冲
