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1、六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。从1987年起先,摩托罗拉起先了其六西格玛质量之路。摩托罗拉的胜利,给我们指出了一条新的质量之路。90年头,通用电气公司也胜利地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大胜利让全世界对六西格玛质量管理有了新的相识。今日飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理留意的问题。关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是66(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它
2、包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完备商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变更性而运用的符号。在统计学中,是标准差,表示分布偏离目标值程度。在正态分布中,随机变量的的密度函数为p(x)=12-2(x-)x落在目标值的的四周3的概率为:P(|-|3)=+3-312e(x-)222dx=99.73%x落在目标值的的四周6的概率为:P(|-|6)=+6-612e(x-)222dx=99.99966%这也表示落在6之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用
3、西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3,这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平,只有0.27%为次货。又 51lunwen 或者说明为每1000件产品只有2.7件为次品。许多人认为产品达至此水平已特别满足。可是,依据专家探讨结果证明,假如产品达到99.73%合格率的话,以下事务便会接着在现实中发生:每年有20000次配错药事务;每年不超过15000婴儿诞生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事务;每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益困难化,企业越
4、来越须要像6这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上,日本已把“6”作为他们品质要求的指标。六个的管理方法重点是将全部的工作作为一种流程,采纳量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满足度。假如你正在找寻一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持长久性的新方法,那么不用迟疑了。6将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出:6所创建的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去困难管理流程中的奢侈,简化了管理流程和降低了材料成本。6的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战
5、略和标记之一。实施6对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。6在供应行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培育了具备组织实力、激励实力、项目管理技术和数理统计诊断实力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力气。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简洁的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满足的快速突破性改善。以达到每一个环节不断改善的战略目标。二、6质量新世纪的质量理念6首先是由摩托罗拉公司于80年头将其作为组织开展全面质量管理过程以实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此
6、也是摩托罗拉公司成为美国鲍德理奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“”是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。6质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时:用“”度量缺陷率。6质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。(ppm:1/1000000)三、6管理6管理是获得和保持企业在经营上的胜利并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩改善包括市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低;缺陷率降低;产品/服务开发加快;企业文化变更;是自上
7、而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景亲密相关)、资源和时间框架。这种革新方法由确定、测量、分析、改进、限制的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进流程:6产品/服务实现过程改进;6业务流程改进;6设计SSDP。在实施上借用跆拳道的命名方法,由四级人员构成实施的核心,分别是“勇士”(Champion)、“大黑带MBB”(MasterBlackBelts)、“黑带BB”(BlackBelts)、“绿带GB”(GreenBelts)。这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强
8、调对顾客需求/满足的详尽定义于量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法协助。四、如何实施6经过20多年的质量管理革新的阅历积累,出现了一些对上千个实施6的公司阅历进行科学分析探讨的实体。探讨者们将一些包括专注少数高层人员的胜利实施6的步骤发扬光大。这些步骤要求在胜利实施6的过程中被充分确定。1.良好的革新表现应当从高级领导层起先。从起先对高级领导层在企业胜利所需了解的原理和技术上的培训,使他们对企业革新的胜利充溢信念,并运用新学到的学问指导并支持6管理构架的建立。同时,对革新的号召力和影响力将深化整个企业范围内,在企业内部制造“零缺点”和“质量管理”的公司文化和精神氛围。详细包括,
9、削减繁复的公司等级制度对革新的制约,解除贯彻试验和革新过程中所遇到的内部冲突,还有一些为解除包袱心理使革新更简洁地实施所做的各方面的调整。2.整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间亲密的沟通上的。这包括在获得和评估客户、员工和供应商的过程中完善一个严格的方法。组织基础性学习是为了确定起点和确定公司文化、制度和流程上的障碍。3.对培训必需进行严格的评估。供应订正基本技巧的培训以至全部的员工都具备必要的文字指令和数学报表的理解实力。对流程革新的工具、技术和理念的培训必需自上而下地全面进行。4.随着一套监测流程和胜利表现的指标系统的建立,也形成了一个不断完善的系统流程的构架。6的改进重点在于
10、企业的策略目标、实施和主要的商业流程上。5.商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有详细阅历的人来选择和确定的,并由企业强制实行的。实施6项目的商业改善是在详细的财务成果上体现出来的。6.6的实施是由黑带帮助并监督绿带领导的员工团队来执行的。五、摩托罗拉的七步骤方法在6的实施上,摩托罗拉的6是利用“七步骤方法”才获得胜利的。“七步骤方法”并不是什么新独创,它只是“全面优质管理”(To-talQualityManagement)的一个方法。再结合WalterShewhart的PDCA周期“Plan(安排)Do(实行)Check(检查)Act(制定)”,便成为不断改善(ContinuousImp
11、rovement)的目标。当然,摩托罗拉在“七步骤方法”上再加上“团队精神”,“由上至下推行方法”,“6口号”和各“品质检定”等方法,才能胜利。七步骤方法内容:“七步骤方法”,简洁来说,就是界定问题,找出缘由及分析,制定方法及实行,从而检讨及把方法制度化等。第一步:找寻问题。把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善主力,并选出首领,作为改善的责任人,跟着便制定时辰表跟进。其次步:探讨现时生产方法。收集现时生产方法的数据,并作整理。第三步:找出各种缘由。结合各有阅历工人,利用脑震荡(Brain-storming)、品质管理表(Controlchart)的鱼骨图表(Cause-a
12、nd-effectdea-gram),找出每一个可能发生问题的缘由。第四步:安排及制定解决方法。再利用各有阅历员工和技术专才,通过脑震荡方法和各种检验方法,找出各解决方法。当方法设计完成后,便马上实行。第五步:检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步:把有效方法制度化。当方法证明有效后,便制定为工作守则,各员工必需遵守。第七步:检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其他问题方案。虽然6管理的入门是简洁的,但这并不意味着轻而易举地实施。但是实施的成果将不断证明6的胜利表现体现在包括销售额、投资回报率、员工成长和股票价格的提升等每一个商业项
13、目上。六、6质量管理在中国由于我国企业质量管理工作相对发达国家起步较晚,基础比较薄弱,对六西格玛质量管理的了解也特别少,因此我国已经实施六西格玛管理战略的企业几乎没有。但是,我们国家在这些年来经济发展特别快速,已经成为世界制造业大国,对高水平的质量管理的需求越来越迫切。尤其在中国成为WTO成员之后,中国的企业将面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。许多在中国开展业务的公司都把六西格玛作为其管理战略,同时越来越多合资企业也起先了在中国推广其母公司已有的六西格玛战略。在这种状况下,中国企业要在新的竞争环境中生存和发展,就必需尽快开展六西格玛的学习和实施,在质量管理上达到一个新的水平。中国的企业实施六西
14、格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化,尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略须要组织内部的全员参加,强调行为的无边界性和不断学习的开放看法。必需相识到,六西格玛不是又一个质量运动,而是一个从根本上对组织的变革,它将为组织注入全新的基因。所以,组织中领导的作用是确定六西格玛实施胜利与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的缘由外,六西格玛战略在中国的实施还面临一个特别大的挑战,即人才与学问的打算不足。所以,中国的企业能否胜利实施六西格玛关键在于:组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充溢热忱地推动六西格玛变革;有没有足够的人员驾驭正确的方法和技能来详细实施六西格玛。由于我国企业的质量管理水平参差不齐,对于质量管理工作好的企业,可以考虑实施六西格玛质量管理战略。对于质量管理水平较差的企业,可以先实施TQC质量管理方法,或实施ISO9000质量管理标准,把质量管理水平提高以后再考虑实施六西格玛质量管理。对于这些企业,六西格玛质量管理也一样有意义,因为六个希格玛其实是一种精神、目标以及做事情的看法和方法,借鉴这种思维方式,也一样可以提高企业的质量管理水平。
