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1、公司生命周期里的薪酬方略罗百辉 2 公司的生命周期犹如一双无形的巨手,始终左右着公司发展的轨迹。每个公司均有自己的生命周期，处在不同阶段的公司均具有不同的特点、矛盾和问题。只有对的判断公司所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、方略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和变化员工行为来适应公司新阶段的战略目的和价值导向，才干保障公司在转折点上做出与公司发展相匹配的人力资源决策和变革，最后实现公司的持续发展。 薪酬设计的目的解决简朴的薪酬问题薪酬体系设计之前,一方面需要弄清晰做设计的主线目的。薪酬问题历来是公司管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力,公司必须合理设计员工薪酬中保健部
2、分和鼓励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气,既要考虑公平还要关注效率,要善于借助薪酬鼓励制度,为公司建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现公司目的,而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决公司眼前的、简朴的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能,而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分派的目的绝不是简朴地“分蛋糕”,而是通过度蛋糕为公司后来“做大蛋糕”做准备。 此外,薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于公司在不同发展阶段的特性、财务状况及流动资金拥有量不尽相似,因此,各发展阶段所采用的薪酬方
3、略也应有所不同。但一种公司无论处在何种发展阶段,合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目的的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人奉献的限度以及薪酬构造和财务的可控性等五个核心因素。公司初创期:重外轻内,提高弹性 初创公司一般规模较小,品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺少，这也是初创公司缺少人才吸引力的因素之一。作为新诞生的公司,一般更加注重提高产品和服务的质量,将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等发明价值的环节中。此时,除了某些核心员工(如销售人员、产品研发人员）之外,公司几乎不会对其她员工投入更多的薪酬成本。 因此,初创期公司的薪酬
4、设计往往会受到多种因素的影响和制约,如初创公司的规模、公司的发展目的、产品的生命力和被市场接受的限度等等。那么该如何形成既符合公司自身发展规律，又足以使公司在剧烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢?笔者觉得,初创公司的薪酬设计应当兼顾如下几种方面: 强调外部竞争性、淡化内部公平性处在初创期的公司,经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创公司在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于公司急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟;而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性,保持平均水平即可,毕竟公司
5、财力有限,好钢要用在刀刃上。 创业元老多具有极大的创业激情和工作热情,一般不会计较自己的工资收益、公司地位、社会名誉等,但对那些苦心寻找而来的核心员工来说,具有诱惑力的高薪和公司战略发展的远景才是吸引她们、留住她们的原动力。因此,公司薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上;此外，处在创业初期的公司,其重要业务流程及组织架构尚不稳定,职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的问题,因此,人们都很辛苦,不应过度强调内部薪酬的差距,要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。提高薪酬构成弹性创业初期,公司的流动资金较为紧张,要想减轻公司的财务承当,就要弱化薪酬的刚性。换句话说，创业初期的公司总体薪酬应
6、当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比例,加大绩效奖金的比重和调节范畴。一方面,公司需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、开拓产品市场;另一方面,员工的业绩空间较大，只要员工努力工作,其工作绩效就会有极大的提高。此时,薪酬作为公司对员工的重要鼓励手段，不仅可以直接满足员工的收入和成就感，并且也会提高员工对公司的认同感。 此外，鉴于流动资金紧缺等财务压力,在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬鼓励时,采用长期鼓励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的措施。例如,公司可以向员工做出承诺或达到合同，用股权、将来收益或将来职务等长期鼓励的形式,部分地替代目前的高薪。同步，弹性福利也是公司采用的
7、一种长期鼓励方式,公司可将一部分员工的工资以弹性福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工,在提高员工归属感的同步，增强薪酬的弹性。 迅速成长期:内外并重,构造灵活处在迅速成长期的公司,抑或在同行业竞争中处在领先地位,抑或处在产品市场的急速发展阶段,抑或其产品或服务具有了一定限度的品牌出名度。公司的扩张意味着人才的扩张,而公司前期积累的资本实力极大提高了员工薪酬的支付能力。与此同步，随着员工人数的不断增长,员工对既具有鼓励效用,又科学合理的薪酬体系的规定也日渐迫切。这规定公司必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在公司中形成精确的预期和一致性的行为。该阶段的薪
8、酬设计要注意如下几种方面:注重内部公平性,保持薪酬外部竞争性这一时期,公司规模不断扩大,重要业务流程及组织架构日趋稳定,岗位职责划分越来越明确,可以说公司逐渐进入规范化管理阶段。此时,公司进行制度化管理的呼声也会越来越高，以职位为基本的薪酬体系应是此时公司的最佳选择。另一方面,随着公司成长速度的加快,公司对人才的需求也越来越旺盛,从科研、生产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才加入,来推动公司的迅速、持续发展。某些有战略发展眼光的公司常会通过购买行业薪酬调查报告等情报,根据行业薪酬状况及时调节公司内部的薪酬原则，从而更加经济地维持公司自身薪酬的外部竞争性和吸引力。 保持薪酬构造的灵活性 处在
9、这一时期的公司市场销售形势良好,资金回流速度加快,公司钞票存量不断增长。此时,公司完全有能力合适提高基本工资基线和福利水平，以增长薪酬的外部竞争力。此外,处在积极扩张时期的公司仍然需要运用薪酬分派机制，牵引员工正向、积极的工作行为,因此薪酬构造中的鼓励部分也应根据公司的具体发展状况、市场动态、赚钱状况合适地加以提高。 公司成熟期:重公正、促合伙，关注长期鼓励 当公司发展进入到成熟稳定阶段,公司规模、产品销量和利润、市场占有率等都达到了最佳状态,此时如何保持住公司既有的生产运营水平,实现新的突破和发展成为公司战略发展的新目的。可以说,此时公司的营销能力、生产能力以及研发能力都处在鼎盛时期,公司及
10、其产品的社会出名度很高。所有和公司共渡难关，共同发展的员工都是公司的功臣,工资刚性成为此时公司薪酬重置的阻力之一。此时如若安于现状,仍然保持原有的薪酬构造和水平，那么公司只能从“成熟期”走向“衰落期”。而若及时调节薪酬体系，不仅可以延长公司所处成熟期的时间,并且还能为公司新的发展契机提供薪酬鼓励保障。因此,成熟稳定期公司的薪酬体系应具有如下几种基本特性:价值分派注重公正性,弱化外部竞争性 成熟阶段公司内部管理更加规范、科学,其薪酬体系建立在职位的基本上。此时，每个员工都是公司这部大机器良性运作的螺丝钉,因此她们也更加关注所得报酬与否公平、合理。此时,公司应根据岗位价值评价成果,对员工的价值奉献
11、予以相应的回报与鼓励。可以说,处在成熟期的公司薪酬必须特别注重内部公平性,否则公司这台高速运转的大机器将会产生严重的不和谐音，进而影响运作的效率和稳定性。 此外，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。这是由于此时公司的薪酬自身已经具有较强的外部竞争性，并且公司的品牌和影响力也有助于巩固公司对人力资源的竞争能力，更为重要的是,公司发展到成熟稳定阶段时,内部已拥有大量的人力资源,公司对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向公司的内部劳动力市场,公司人力资源管理的重心转到如何发现和培养内部人才上来,而不是靠薪酬的外部竞争性来吸引外部人才。 薪酬构造鼓励合伙行为 当公司产品的市场占有率和资本收益率处在
12、稳定状态,钞票存量逐渐增多的状况下,公司自然不会吝啬于支付给员工的基本工资和福利,此时绩效奖金所占的比重会相对减少，公司面临的核心问题是如何留住真正有能力的人才及如何解决好对员工的长期鼓励问题。 此外，处在成熟发展时期的公司,其市场份额基本拟定,仅仅依托公司员工个体单打独斗是闯不出一片天下的。此时员工团队的作战能力才是影响公司发展的动力和源泉,公司应更加强调组织效率和团队协作,特别要注重体现团队的奉献。因此,此时薪酬系统的设计必须体现出鼓励团队协同、鼓励沟通合伙的特性，例如那些构造灵活或者人力资源管理体系较完善的中小公司，就可以采用宽带薪酬的方式来鼓励员工。 集团公司的薪酬设计基本不考虑与股权
13、挂钩的长期鼓励方式,重要采用利润分享、延期支付、虚拟业绩股票、出国培训、特殊岗位津贴、公司福利等方式来设计长期鼓励建议方案。薪酬长期鼓励的备选方案如下： 利润分享筹划。即在每年年终奖发放时,对享有长期鼓励的管理层和核心骨干,扣留一部分奖金（比例大概在50%60%）作为风险奖金。每隔年,根据公司利润的增长,同比增长留存的奖金数额，并根据业绩考核成果发放。 三个重要因素。一方面,奖金增长的比例需恰当,可以只根据公司利润的增长决定，也可以根据公司利润、营业额、市场份额等的增长比例综合考虑;另一方面,在每两年发放奖金时，综合考虑该员工两年来的业绩考核成果;最后，根据公司的发展状况灵活调节奖金的发放周期
14、，可以2年为一种发放周期。 延期支付。延期支付是指对薪酬进行重新设计,按照短、中、长期鼓励的合理组合,将薪酬重新设计为岗位工资、绩效奖金和利润奖金三个部分。其中,可将利润奖金划分为及时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能立即兑现的奖金,属于短期鼓励;而对中长期鼓励，则采用三年制的利润奖金延期支付。对于核心团队成员的年终奖金分三年支付,当年支付本年度奖金的%，次年支付30%，第三年支付3。若公司解雇员工,公司将支付未付奖金的0，若员工自己辞职，公司将不支付未付奖金。 虚拟业绩股票。这是一种公司常用的、对高管鼓励的普遍做法。虚拟股票是指公司授予鼓励对象一种“虚拟”的股票,鼓励对象可以据此
15、享有一定数量的分红权和股价升值收益。但鼓励对象没有股票所有权，没有表决权，不能转让和发售,在离开公司时自动失效。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金,然后从奖励基金中拿出一部分来实行这一筹划。 实行这一政策的前提是保持公司高管的基本薪酬占总薪酬的0%，并将其稳定下来，它涉及休假和年终双薪等部分；同步要保证当期奖金和长期鼓励均占总薪酬30%的固定比例。公司每年将员工部分年终奖转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有。借鉴股票期权的操作及计算方式,将奖金延期支付。 值得注意的是,虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权构造，但由于机场建设集团公司国有公司的性质，在使用中有也许会受到上级单位的限制。 公司福利。涉及商业保险、培训等多种多样的福利形式。商业保险是根据参与机场建设的员工的层级和建设服务年限，拟定保险额度。对那些参与机场建设的、有潜质的员工,还可以根据其业绩考核成果，为其提供国内外长短期的培训、学历教育和非学历教育等。 此方案与以上三个方案没有明显的冲突,可以配合以上三个方案同步使用，也可以针对没有享有前三个方案的骨干员工单独使用。由于中小公司不同发展阶段具有各自的不同特点,因此在设计薪酬体系时必须充足考虑到公司自身的特点,从公司实际出发，是薪酬设计的基本。我们所做的一切工作都应当环绕着如何使公司更快、更稳、更远的发展来执行，充足发挥薪酬在人才
