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1、林肯电气公司国际扩张中的残酷教训本案例仅作为课堂谈论，并非用于验证管理是否有效。本文来自“哈佛商业评论”1999年第3期，163178页。收集者：侯强摘要：本案例描述了林肯电气公司的国际化的发展历程和历程中的重点事件进行了分析，旨在通过案例分析掌握公司国际化经营战略的相关理论。关键词：战略、激励系统、竞争优势案例正文一、引言 林肯公司假定，它的的制造技能和独特的文化将使它在世界的任何地方取得成功。这个公司的前任首席执行官描述了这个思想是如何被实践检验的。在1992年7月的最后一个星期五的下午5：01，我接管担任了林肯电气公司的主席兼首席执行官。我在林肯公司工作了38年，并达到了我职业生涯的顶峰
2、。但是我的兴奋仅仅持续了24分钟。下午5：25分，我正在大厅开一个小型会议，我们的首席财务经理司默里克.艾莉斯先生走过来对我说：“我带来一个坏消息。欧洲部分的经营数据刚得到，实在很糟糕。他们在6月损失了将近750万美元，这意味着我们将不得不报告第二季度的亏损。我们将违反我们与银行的协议并拖欠我们的贷款偿还。”一个半小时后我驱车回家，我为我了解的一切而痛苦。我们在美国的主要机构所获得的利润也不足以弥补我们在海外的损失。我们不得不将1200万美元的亏损记入这个季度。在这个公司97年的历史上，我们还从未经历过这样巨大的损失。我可以相象当地报纸的大字标题：“林肯电气公司的新任首席执行官在工作中的最初2
3、4分钟。”这是一个难熬的夜晚，我只睡了很少时间。事实上，在我能休息之前，我仿佛过了两年。整个下一个星期，我通过与在欧洲的公司经理和国际人士进行会谈证实了这个重大的危机。当我问他们能否将生意迅速扭转时，他们很悲观。因为在欧洲，通常情况下，第三季度是淡季，企业只能停工休假。他们想象着甚至更坏的结果。不仅如此，我们的问题在拉美和日本也没有减少的迹象。我们的财务状况明显地将恶化。我的脑海已到了12月，那时按计划我们将被期望付给我们美国的工人年终奖金。尽管经济疲软，我们在美国的机构仍然干得很好。我们的3000美国工人有可能获得5000万美元的奖金。如果我们拖欠，我们则无能力支付奖金；如果我们不能支付奖金
4、，整个公司将解散。为了理解为什么奖金如此重要，你不得不要了解公司的一些情况。林肯电气由约翰林肯创建于1895年，制造一直是它的心脏和灵魂。几十年间，公司成为世界上制造弧形焊接产品的主要公司之一。二次世界大战末，在美国有50多个弧形焊接制造企业相竞争，如今只剩下6家主要的制造企业。一些大型企业，如通用电气和西屋电气，从他们的最初的生意中撤出，因为林肯销售的是高品质、价格具有竞争力的产品，并有良好的售后服务。这个公司还生产工业用马达，但弧形焊接产品仍然是主要业务。1992年，在85300万美元总收入中有超过87%的收入是来自这项业务。于是，林肯公司在国内的焊机和焊条市场占有40%的份额，其销售构成
5、了企业业务的核心。这种情况与威斯康新的阿波利顿米乐电气制造公司以机器制造为主要业务的情况相类似。林肯公司的激励体系，包括支付给每个工人的以他生产的产品数量为基础的奖金用以取代小时的工资或薪水，这是构成公司文化的不可缺少的部分。这个体系是林肯公司与其他公司的主要区别，并成为哈佛商学院的一个特别研究课题。据历史记录，公司奖金超过了公司员工每年收入的50%，且这个体系允许员工与世界上的最高工资看齐。几百个员工可以拿到每年7000080000美元，有一部分人还可以多拿10000美元。激励体系始创于1934年，且从那时开始奖金每年发放一次。对于像我这样在林肯公司被提拔的人（我在1953年从哈佛商学院毕业
6、不久作为销售受训员加入公司）没有支付奖金是不可想象的。二、仓促全球化我们是如何陷入到困境的？是通过快速的国际扩张。尽管林肯公司在加拿大、澳大利亚和法国拥有制造企业和市场机构已长达40多年，但这三家公司彼此相对独立，并且受到像殖民地一样的对待。林肯主要是一家美国公司，它的两大工厂一直位于克莱夫兰地区，使我们陷入麻烦的正是最近进入的、最大风险的海外市场。从80年代初期的美国经济衰退时期，我们就开始谈论海外扩张的问题，并认为我们不必过分依靠本地市场。但是从19651986领导林肯公司的威廉姆.艾瑞格强烈反对这一想法。1986年，艾瑞格去世，乔治接任。泰得.威利斯和我被任命为北美机构的总裁。泰得梦想着
7、林肯公司成为一个全球企业。他立刻购买了哈里斯.克拉里费克，一个切割设备的制造商，它在意大利和英国有工厂。在那时，我们也从市场上得到了一个足以引起注意的信息：在瑞典的生产弧型焊接产品的主要制造商ESAB公司突然在美国收购了两家中型制造商，此前它们已经在远东和拉美扩展市场，表现出了全球发展的野心。我们对ESAB进军美国市场的进一步担心是，它可以使用其非美国收入购买市场份额。但是我们不能收购本地的竞争对手，因为反垄断法的原因。因而，我们决定在欧洲和拉美市场与ESAB竞争。我们的反应必须是迅速和充分的。在此后威廉掌权的5年里，我们花了将近3.25亿美元用于扩张，这对于我们公司来说是一个大数目。我们在日
8、本、委内瑞拉、巴西建立了3个生产基地，并购买了在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙、墨西哥的8家工厂。这些业绩大都是在那些地区经济高峰时期完成的，且花了大价钱。比如，我们购买的巴塞罗那的一个机构正是在1988年奥林匹克运动会之后，当时的西班牙经济正处于繁荣时期，建筑市场是不可想象的强劲，然而，不到一年，西班牙的经济就跌入低谷。泰德做决定、负责谈判、获得所有新的外国机构的信息除了那些在加拿大和墨西哥的机构。我们的董事会中有15名董事，12名是局内人，这些人都是现在或前任公司经理和公司创始人家族成员。我们没有实质性的国际经验。董事会的成员，包括我在内，从没有对泰德提出质询。我们相信我们过去在美国能取得
9、成功，我们就能在任何地方获得成功。事实上，当我们考察收购名单中国外公司的制造机构的业绩时，我们发现了通过提供制造技能、设备、激励体系可以降低成本的巨大机会。我们也知道，我们不能负担从美国出口焊机和焊条等产品。那过去是，现在仍然是一项致命的业务；运输成本和责任将限制我们保持有竞争力的价格。但是，我们也做了一些错误的假设，比如，在没有考察我们的想法的时候，我们假设激励体系可以在海外被接受。但我们发现，欧洲的劳动文化中，他们很敌视按件计酬和奖金体制。另外，我们得出结论，我们不能向许多欧洲国家出口电弧焊产品，特别是德国，而它是欧洲的主要市场。我们的分销商连同我们法国和挪威的经理多次告诉我们，他们无法销
10、售在美国设计生产的给欧洲人的产品，因为那里的人们更倾向于买他们自己的产品。经理们坚持，除非我们买一个已经建好的当地基地，在德国建立一个根据地几乎是不可能的。不幸的是，我们听进去了并接受了这个忠告，但是在没有检验它们的情况下，就照着做了。1991年4月，我们完成了最大的收购：德国的Messer Griesheim 公司包括一个生产弧焊机器的工厂，价值高达7000万美元。在那时，我们相信德国经济保持强劲。我们没有预料德国再次统一的结果。政府用于重建东德的大量开销使德国银行提高利率，这和其他一些事件导致了二次大战以来欧洲的最萧条时期。在Messer收购完成这后，泰德任命约翰.格泽兹为技术副总裁，负责
11、管理欧洲的工厂。约翰没有国际经验，且不被期望将重点放在销售和市场上。实际上，一些欧洲的管理层主管不断地直接向泰德汇报。值得怀疑的，约翰是否很希望接受这个任命，因为他没有将部门迁去欧洲。1992年早期，他放弃了任命，回到了Cleveland任我们的研究与开发主管。事后来看，我意识到约翰的任命反映了一个更大的问题：我们的管理层缺乏足够的国际化技能和很少的从事复杂、分散管理的经验。我们的经理不知道如何经营外国公司，也不了解外国的文化。结果，我们不得不依靠我们在外国公司的人员，尽管我们并不认识他们，而他们也不认识我们。泰德接着转向任命Rolf Jonassen,。他是一个挪威公司的老板兼前任合伙人，这
12、家公司在挪威、英国和荷兰都有制造厂，是在我们购买Messer Griesheim之前购买的。Rolf 被任命为我们为经营林肯的欧洲机构刚设立的管理公司的领导。由于他有经营跨国公司的经验，这看上去像是一个好的选择。他将直接向泰德汇报。此时，我在国际领域的关系是很少的。作为一个总裁，只有位于加拿大和墨西哥的外国机构向我汇报。在我成为总裁之前，我作为销售副总裁做了15年，而且只限于美国。作为一个经理和总裁，我确实看到过我们外国机构制作的预算和财务报告。到1991年，除了那些在加拿大和澳大利亚的公司，其他机构都没有很好执行预算（在我们的法国机构，利润经常不存在，这本来应当成为我们全球扩张的警告）。在巴
13、西的机构从一开始就是一个陷阱，在德国、日本、墨西哥、委内瑞拉的机构从没赚过钱，剩下的机构在我们购买它们时是有利可图的，尽管它们并不具有世界水准的制造厂，而我们认为，我们的制造技能和体系可以很容易地使它们达到那样的标准。三、警告信号然而，在我成为首席执行官之前的一年多时间，我目睹了一个很有问题的情形。独立的欧洲业务将呈交很积极的销售目标和预算中的利润目标，但它们不断地达不到目标，且漏洞越来越大。即使有很多的担忧，似乎仍然没有人就为什么达不到目标或者对漏洞有什么办法拿出对策来。就此，这些公司经理称：“我们非常积极，但萧条比我们预计的要更严重，我们将降低预算。”很显然，在他们心中没有急着想办法来扭转
14、下降的销售。1991年4月，董事会通知我这个重要工作在1992年7月底将交给我。我对欧洲的焦虑日渐加深，但泰德似乎并不太担忧。但他的确要我在1991年的晚些时候和1992年初到欧洲做二次短期旅行。我对管理层对增加收入缺乏关注感到很震惊。他们似乎对刚刚走出萧条而感到满意。给定林肯公司的历史，可以理解，泰德主要是从一个制造商的角度考虑公司的市场定位。他是一个优秀的工程师和制造企业执行官。担任过林肯总裁的4位我的前任都有工程和制造背景，并且他们都坚定不移地相信只要你能够拥有低成本、高质量的制造部门，你就将自然而然地统治市场。由于我在销售和市场方面的背景，我知道光有质量和低成本是不够的。拥有一个像样的
15、制造部门和一个好的产品是一个相当大的优势，但是如果你没有适当的分销渠道、有竞争力的交货时间、与市场的良好关系和能够帮助和理解消费者的人员，你是不会成功的。泰德主要按照自己的意见进行操作。一部分原因是由于他的个性，另一部分原因归结为公司的传统。泰德的前任都是由他们自己掌握大量的权力。每一件重要的事都会直接向首席执行官汇报。我们的第二任总裁詹姆斯.佛.林肯，是公司创始人的兄弟和公司从1929年到1965年的领导人。他曾经写到，一个公司不应该扩展到超过一个人所能掌管和控制的规模。即使在我们海外扩张之前我们已超越了这个限度，但是这个危机应当使我们认识到，我们已经达到了我们的管理和技术的极限，我们的管理
16、和技术只有在我们还是一个小型而简单的公司时才能很好地为我们服务。当这一点已开始明确时，泰德将主要的精力集中在通过提高效率和降低成本来改善海外制造组织的竞争力。我决定把我关注的问题向董事会任命委员会提出。我提出接班应该加快，并让我负责欧洲我将利用我在销售和市场方面的背景来增加收入。“我们应当改变”我说。但是出于对泰德的尊重，委员会说：“不，你等到下一年吧。”随着1992年经济萧条的来临，欧洲机构开始迅速恶化。5月和6月的财务报告不理想，利润很少，接着7月坏消息就来了，我们第二季度的重大损失令我们每个人吃惊。即使是早已经有所担心的我也没有想到会有这个巨大的损失，以致于足以让我们整个公司陷入赤字。尽管泰德深知，外国机构已陷入危机，他仍继续表面上保持乐观。他相信凭着林肯公司的不凡的制造技术可以使我们的外国公司走向成功。1991年10月，泰德极力帮助在欧洲的销售队伍，他派吉姆.克罗森，我们在新英格兰的地区经
