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1、新华信内部访谈提纲-中联重科受访人：郑刚强单位：市场策划部职务：经理联系方式：访谈时间：2002/8/30晚上7：45访谈地点：4楼办公室访谈人：刘非王强孙浩侯文访谈记录：侯文泵市场推广有难度，价格战被迫打，市场已经发展到了这一步。泵车的成本下不来，导致成本过高，价格下不来，曾经做过调查，客户认为价格是最大的考虑因素。和最便宜的产品相比多 50 多万。今年的市场增长主要是由于市场状况好，而不是因为我们的推广有力。压路机 16 吨的产品很有市场，今年下半年到明年上半年的增长将主要是小型的压路机。我们的配置都要高于徐工等厂家。 我们的压实能力是全国最好的。 三一，三菱，徐工和中联相比较中联是最好的
2、。 中联很早就有压路机的产品投入现在很有经验。“压实力是压路机最关键的因素”在稳固 18、25 吨的高档产品同时，加大 16 吨等小型压路机，把市场拉上去。现在科研和市场部门一起调研， 把结果上缴董事会， 从投产到实际批量产出的周期是一季度，现在已经有了相关的储备， 16 吨的压路机已经很成型了，只等批准装配了。在等董事会批准，老板已经口头上表示要上。原来规定高速公路要 18 吨以上的压路机，现在有很多其他领域都可以应用，市场应该有 5 千万的容量。定向钻，摊铺机市场不如一些厂家， 9 米 7 米的型号还没出来，越宽质量越受影响，还在研究，还没有规范对针对市场的需要，把信息及时反馈到研究，生产
3、部门。铣刨机没有什么竞争对手， 想下半年在广州做一个大型的宣传， 国内很少有干式的。塔机量比去年少，现在塔机市场主要是 7030 等大塔机，北京奥运需要大型的塔机，今年上半年丧失了云南的一个好市场，后来由于价格原因被其他公司抢走，比别人高 100 多万。想以北京为转折点拉动小塔机，推动大塔机市场。认为光靠这些产品打市场还是远远不够地！市场今年 7 亿没问题，明年 10 亿之内可以。泵车和压路机是主导产品，泵可能有小量增长， 水平定向钻是新增长点， 铣刨机在国内没有竞争对手， 比国外产品还低 30%的价格，明年一 季度是否能出批量还有疑问，现在样机已经出来。如果塔机市场能打开则市场会有好的表现。
4、捆绑销售还是要做（没记全）降价 10%20%比较好，根据不同品种与不同区域的市场分额来划分，各个分公司的市场与其他地区不一样。今年市场调研做的很少， 上半年 80%时间调研员全派去做办事处建设 （装修等），认为做调研非常需要智力人力投入！ ！原来想放到物业管理做，后来由于要求本人来抓，后来转交给别的同时， 但是后来又转回自己这里， 他们认为办事处建设是短期的事情， 实际上是长期的， 但由于牵涉到很多问题， 比如办事处主要是易货的贸易，多为别人抵货的东西。 如果市场部以后还是主要做这些东西， 没有上升到市场管理的职能，感觉跟不上发展的步伐。竞争对手情况：主要的还是三一，对我们的压力太大。现在我们
5、早两年有种迷信甚至麻木的观点认为三一根本不可能比我们强， 不敢去承认这个事实， 目前非常清楚我们自己的状况。 这样的氛围导致有些地方不说自己比三一弱。今年在泵车上超过三一， 原因在质量上牢靠，比如上海市场由于三一的质量不好，导致三一在上海以及其他地方品牌严重损坏。中联采取子公司分公司的划分， 对子公司投入加大， 主要增长也由他们带来。 拖泵塔机增长不是很大， 主要是由于我们的要求是金额， 员工做大金额的产品不愿意做泵等产品，发过警告不能为了做泵车等高额产品丢掉泵等金额相对少的产品市场。散件我们有八个层级， 机制比较好，可能还要靠上游产品和抓大客户来实现市场增长，只要质量固定，价格适中，水平定向
6、钻三一塔机后来做不下去，是中联的优势。水平定向钻和铣刨机如果上来了会达到老板更高的目标，会大大提高市场分额，加大力度产出后最少能增加1、2 个亿，在广东市场就有十几台的需求，湖南的电信和自来水都需要，国外产品的价格不行。一般大的电信局都是自己买的设备，租赁划不来，价格高，自己建设，操作很容易。管道，煤气，自来水都有自己的施工队伍。水平定向钻在广东做突破口，南方公司表示客户反映不错，生产能力也没问题。铣刨机晚点， 明年二季度可出来， 和水平定向钻形成梯度推广， 同时提高产品销量，国外品牌都是小打小闹， 不构成竞争威胁。展览会上参观最多的是水平定向钻！ ！感觉肯定有人在做。竞争者进入周期至少一年以
7、后，有成套的技术， 要到其他厂家上这个项目， 很多材质和配料中国买不到，是国外专利。要加强推广力度！ ！竞争者的营销模式和市场推广：三一的思路： 中联的强势地区不惜血本要抢市场， 最重要的是广东。 中联的弱势地区不管。今年三一在广东投入为中联的 2 倍，感觉失误了！压力非常大！太相信过去的市场基础了！必须大力在广东做市场！上海市场（华东）我们的泵车做的不够好，这里是三一的老巢，尽管他丧失了很多市场但基础还在，只是与往年相比中联有增长。三一模式与中联相近：分区域的公司，但基本上的机制、 运作都类似子公司。 责权利结合的比较紧密，这是很重要的方面！南京地区中联 4 个，他们 7 个，在中联强的地方一定要比中联强。管理低于大些，西南地区划到西北一部分地区，成立指挥中心，经理做一线！认为中联所有分公司老总应该在一线！才能更快调动一线的资源！难度：一、人工，老总年纪偏大，不能过多在外，二、责权利结合的不好，感觉付出与收获不对等，感到委屈，看激励机制做得如何。三、子公司的成立与分公司的机制不一样，双方工作环境不一样。！用人没有自主权，有时有有时无。
