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1、绩效+360度评估+测评”年终盘点新模式临近年底，HR的工作日益忙碌起来：年终绩效考核、年度工作总结、来年工作计划等等各 项繁琐的工作，给刚刚从校招中解脱出来的HR再添新任务。然而，还有另一项更为艰巨的 任务需要HR全力攻克，这就是对管理人员进行全方位年终盘点，以便清楚每位管理者的工 作能力和发展潜力，同时也为来年的企业人员体系构架和发展提升做准备。传统模式：绩效考核+360度评估绩效考核作为目前大部分企业的常规人力资源工作，目前管理人员盘点最常用的方式 是内部推荐+绩效考核。而360度评估反馈已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越 广泛，它是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的
2、来自不同层面的人员的 评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。因此部分企业会以360 度评估的方式来进行绩效考核作为盘点，或者不采用360度评估而只是采用自评、上级评 价的180度评估。通过绩效数据和评估结果，确定管理人员中的重点培养对象或储备干部 人选，以及能力发展提升方案。但是这样的管理人员盘点的传统模式存在着种种误区。误区一：只有绩效考核就够不少HR认为：对管理人员盘点只要参考绩效考核数据就足够了，因为绩效与管理人员 的管理水平息息相关没有突出的绩效管理水平就无从谈起干得好的就上干不好的就下。 真的这么简单吗？答案当然是否定的。绩效考核仅仅可以反映管理人员在岗位上的工作
3、业绩对寸于管理人员的管理潜能以及绩效背 后的深层次原因却无法反映出来而且单纯的绩效考核也无法为后续的人力资源工作起到准 确有效的参考作用。例如，对于绩效不佳的管理人员，是培训、换岗还是卸任？仅凭绩效考 核数据难以得出科学合理结论，甚至得出错误的结论在实施之后不仅不能激发员工的潜能， 反而造成管理团队的波动。误区二：绩效考核+360度评估，既全面又客观360度评估事实上是通过构建一个无形的组织对被考评对象的工作业绩、工作能力等各方面 信息进行反馈，其最突出的特点是从多个角度来反映管理人员的工作，使结果更加客观、全 面和可靠，因此360度评估反馈得到很多HR的大力推崇。那么运用360度评估和绩效考
4、 核相结合的方式对管理人员进行考察，是不是就足够了呢？事实上，360度评估只是从参评关系上使考核更全面，通过被考评对象上级、同级、下级、 客户等各个方面全方位评价，使HR在营业额、利润等量化指标的基础上，能够获得关于被 考评对象工作态度、领导风格等行为指标。360度评估确实能够对管理人员目前的工作状况 进行相对客观的评价，但是360度评估反映的只是管理人员工作中的外在表现，而对于管 理人员种种外在表现之下的内在动机、个性特征等潜在因素是无法通过360度评估得到的。误区三：人才测评=绩效考核人才测评作为近年来非常时髦的人才评价手段，很多HR都希望做一番尝试。但是对于时髦 事物的追捧偶尔也会造成对
5、事物本身认识上的偏差，部分HR对人才测评的作用预期过高， 甚至希望人才测评能够代替绩效考核，进而成为推进管理人员盘点的全新方式。但是，人才测评和绩效考核关注的是管理人员的不同方面：人才测评侧重的是管理人员的能 力倾向、管理素质、个性特征等心理层面的分析；而绩效考核考察的则是管理人员目前在工 作岗位上的工作业绩。前者是对被考评对象内在特征的分析，后者则是考察这些内在特征在 工作中的夕卜在表现，是相辅相成的关系而远非相互替代。最佳解决方案：绩效考核+360评估+人才测评要对管理人员进行盘点，建立一个完善的领导力评估与发展体系，HR都希望一方面能够做 到全面、准确而有效，另一方面也希望采取内部管理人
6、员能够接受、便于推动的方式。如果 采用单一的评价手段，不仅达不到盘点目的，同时也不利于被测者接受。针对以上目的，北 森测评建议采用绩效考核+360度评估+人才测评的新模式。之所以说这三种方式相结 合将成为盘点管理人员的最佳解决方案，是因为这三种考察方式分别从不同角度、不同层面 对管理人员进行全面评估，呈献给决策者的将是涵盖各个方面的综合决策参考。绩效考核以客观数据为主，考核管理人员在目前岗位上的工作绩效情况；360度评估以行为 层面为主，多角度得到管理能力、行为风格、工作态度等方面的全方位反馈；人才测评以潜 在特质为主，考察管理人员的能力倾向、管理素质、职业价值观等。例如，对一名销售经理， 我
7、们可以通过企业自有的数据得到该经理所带团队的销售额、销售增长率、销售回款率等绩 效指标，同时通过北森360度评估反馈系统得到上下级、同级和自己对于团队管理、影 响能力、责任心等方面的评价反馈，并采用锐途管理人员素质测评系统得到该经理在成 功愿望、权力动机、压力管理以及职业价值观等方面的管理素质、管理技能和工作动机。综上所述，绩效考核和360度评估从不同的角度反映了管理人员目前的工作表现，而人才 测评评估的是今后可以发展和提高的潜能。决策者根据这几项指标，可以得到每个管理人员 在下图四方格中的位置，丰富的信息有助于我们下一步的人力资源工作，有针对性地对管理 人员开展培训发展计划1、表现好+潜能大
8、：给予额外关注和发展机会在此区间内的管理人员在目前岗位上绩效水平高、内部评价好，并且其显示出较大的管理潜 能，这表明该人员可以在更高的职位担负起更重要的职责，因此可给予额外的关注和发展机 会。2、表现差+潜能大：改善工作行为，了解个人发展意愿在此区间内的管理人员属于管理潜能大、但是在目前工作岗位上表现一般的人员。对于这类 人员，要重点分析目前工作绩效不高背后的原因：是目前岗位不适合，还是工作动力不强？ 找出原因后，有针对性地改善造成该人员绩效一般的负面因素，以发挥该员工潜在的管理才 能。3、表现差+潜能小：关注个人工作动机、态度，探究原因 这类管理人员在目前工作岗位上绩效不高，并且发展潜力也相对欠缺，因此可以判断该人员 不适宜继续担任现有职能。对于此类管理人员可以考虑对其工作动机和工作态度进行关注， 探究绩效不高的主观原因。排除主观原因后也可以对其进行相关培训提高管理技能，使其符 合现任岗位要求，或适当减少其管理职能。4、表现好+潜能小：着重发展本岗位技能，做好传帮带此类管理人员在现有工作岗位上能够发挥自身优势获得良好的绩效水平，但发展潜力一般， 因此适宜将其稳定在现有岗位，让其最大程度发挥其优势，起到传帮带的作用。
