《第六章绩效考核.ppt.Convertor》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章绩效考核.ppt.Convertor（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六章 绩效考评学习目标 绩效考评及其作用 绩效考评的原则和程序 绩效考评的内容 绩效考评的方法 实施绩效考评时存在的问题及其防范措施 绩效管理 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它 们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 。于是它买来了一套昂贵的测量蜜 蜂访问量的绩效管理系统。 在它看来， 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季 度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜
2、蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 花 蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂： 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它 花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量， 并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度， 重奖当月采花蜜最多的 蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。两熊赛蜜激励是手段， 激励员工之间竞争固然必要， 但相比之下， 激发起所有员工的团队精神尤显突 出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。你鼓
3、励什么,你得到什么 !许多管理者都有这样的体会： 涨工资和发奖金都不是一件容易的事情， 常常会引发员工之间 的冲突，或使员工对公司产生抱怨。这通常是因为企业无法拿出有说服力的证据， 来说明谁的工作更出色， 相互间的差别有 多大。问题的提出第一节 绩效考评概述一、绩效考评的含义1、绩效：通常包括两方面的含义（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。第一节 绩效考评概述2、绩效考评：是指根据人力资源管理的需要， 对员工的工作结果、履行现任职务的能 力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。效果主导型：考核的内容以考核工作效果为主，即“干出
4、了什么？” 。 品质主导型：以考核员工在工作中表现出来的品质为主，即“他这个人怎么样？” 。 行为主导型：考核的内容以考核员工的工作行为为主，即“干什么，如何去干的？” 。3、类型第一节 绩效考评概述二、绩效考评的作用1、为员工培训工作提供依据2、为员工的薪酬管理提供依据3、为企业内部的员工流动提供依据4、为员工的奖惩提供依据5、为员工的自我发展明确方向6、促进上下级之间的沟通与交流 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 组织战略和发展方向
5、 第一节 绩效考评概述三、绩效考评的内容第一节 绩效考评概述1、工作业绩考评（1）员工完成工作量的大小（2）员工完成工作的质量（3）员工对下属的指导和教育作用（4）员工在本职工作中的自我改进和提高等第一节 绩效考评概述2、能力考评（1）基础能力：基础知识、专业知识、实务知识、技能技巧（2）业务能力：理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、表达力、交涉力、 协调力、指导力、监督力、统帅力（3）素质能力：智力素质 、体力素质 、性格个性第一节 绩效考评概述3、工作态度考评：工作积极性、工作热情、责任感、自我开发等4、工作潜力评价：看员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜力5、适应性评
6、价：（1）人与工作之间（2）人与人之间四、绩效考核的程序1. 确立考核体系，制定考核计划、考核谁？考核的内容是什么 ?考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施 使用五、绩效考评的原则客观公正原则。这是绩效考评的首要原则。公开原则。反馈原则。经常化、制度化原则。多层次、多渠道、全方位考评原则。可行性与实用性原则全面性与完整性原则民主性与透明性原则绩效管理与绩效考核的区别完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效
7、沟通、绩效激励、绩效改进等 方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节 达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效考核关注的过去的绩效，而绩效管理则更关注未来的绩效。绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。第二节 绩效考评的方法一、民意测验法1、确定考评内容2、将考评内容分成若干项3、根据各项考评内容设计考评表，每一考评项目可设定相应等级4、由被考评者述职，做出自我评价5、由参评人员填写考评表6、计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级第二节 绩效考评的方法二、短文
8、法指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。通常涉及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。第二节 绩效考评的方法三、评级量表法根据考评的目的和需要设计等级量表， 表中列出有关的绩效考评的项目， 并说明每一 项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。考核说明评定要素知识是否充分具备现任职AB务所要求的基础理论CD知识和实际业务知识E10 8642理解是否能充分理解上级AB力指示，干脆利落地完CD成本职工作任务不需E上级反复指示和指导10 8642判断是否能充
9、分理解上级AB力指示，正确把握现状，CD随机应变，恰当处理E10 8642表达:是否具有现任职务所AR力要求的表达力（口头文CD字）能否进行一般的联 络说明工作E108642交涉 力在与企业内外的对手 交涉时，是否具有使 双方诚服、接受、同 意或达成协商的表达 交涉力ABCDE108642考 核 项 目 基 本 能 力业 务 能 力纪律是否严格遵守工AB性作纪律和规定，有CD无早退、缺勤等。E对待上下级、同级10和企业外部人士64有礼貌，严格遵守 工作汇报制，按时 提岀工作报告2协调在工作中，是否充AB性分考虑到别人的CD处境，是否主动协E-助上级、同级和企10业外人员642积极对分配的任务是
10、AB性否不讲条件，主动CD责任积极，尽量多做工E感作，主动进行改10 8良、改进，向困难64挑战2工 作 态 度评定标准：分数换算A非常优A48分秀，理想状以上态B 24 47B优秀，分满足要求C23分C 略有不以下足D 不满足要求E非常差,完全不满足需求合计 分评语评定 人签 字评级量表法是按事先规定的“考评标准”进行考评的方法，它侧重于评价档次的确定。其优点在于简便、快捷、易于量化；缺点是由于划分等级较宽，难以把握尺度，可能会出现偏紧、偏松的现象。多数评分表不针对某一特别岗位，而是运用于组织所有的职位，因而不具有针对性， 评价时容易出现居中误差，即大多数人集中于某一等级的现象。第二节 绩效
11、考评的方法四、排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。可分为直接排序和间接排序两种直接排序法是指按员工绩效表现从好到坏的顺序依次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。直接排序法仅适用于小企业。间接排序法（或选择排列法，也称交替排列法）：首先是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列在名单末尾； 然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开头第二位，把表现最差的列在名单倒数第二”这样依次进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，排序名单上中间的位置是最后被填入的。排序法最大的优点是简便易行，省时省力。
12、不足：首先，由于没有具体的考评指标，在两个人业绩相近时，很难确定其先后顺序。其次，由于主要依靠考评者的主观判断进行排序，而不同考评者又具有不同的倾向性，因此会造成排序中的偏向。再次，由于缺乏具体标准，使用这种方法无法将同一组织中不同部门的员工进行比较。最后，被考评者仅仅知道自己的排序情况，不能明确自身优点和不足之处所在。排序法通常适用于小型组织的员工考评，而且被考评对象最好是从事同一性质的 工作。第二节 绩效考评的方法五、配对比较法（两两比较法或对偶比较法）是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他每位员工相比较来判断谁“更好” 记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的
13、高低给员工排序。Page 245Graphic rat ing scale A scale that lists a nu mber of traits and a range of performa nee for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performanee for each trait.Alter nati on ranking method Ranking employees from best to worst
14、on a particular trait, choos ing highest, the n lowest, un til all are ran ked.Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and in dicati ng which is the better employee of the pair.forced distributi on method Similar to grad ing on a curve; predeterm ined perce ntages of ratees are placed in various performa nee categories.Critical incident method Keeping
