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1、精选优质文档-倾情为你奉上培训管理手册编制： 审核： 批准： 集团人力资源部二一一年八月二十八日目 录前 言为规范和促进集团员工培训工作有组织、有计划的进行，提升员工的知识与技能，从而提升公司整体管理水平和核心竞争力，使企业内部员工的业务素质和技能满足集团公司发展战略和人力资源发展战略的需要，以“员工专业化、团队职业化”的人才策略为指导，打造学习型的组织和富有战斗力的团队为目标，持续有序地来建立健全有效的培训体系，提升员工对组织的归属感和荣誉感，实现公司与员工共同发展的目的，特制定本培训手册。第一章 培训的机构设置与职责1、培训的原则(1)实用性原则从通过对集团公司各单位认真调研，找出现阶段培
2、训工作中出现的问题，提出培训重点和难点，并阐明处理问题的方法和对策。(2)针对性原则公司对不同区域、不同部门、不同层级的人员进行具有针对性的培训，用适合的方式、适合的时间、选适合的讲师，对合适的对象实施个性化的培训。(3)专业性原则公司建立一支专业的培训师队伍，长期为公司服务。(4)资源共享原则人力资源部将组织内部讲师对各部门、各公司、进行全公司范围内的培训，各部门、分公司有责任给予全方位的支持与配合。2、机构设置与职责(1)根据集团目前发展情况，设置三级培训机构，一级培训机构：集团公司人力资源部。二级培训机构：单位人力资源部、分厂。三级培训机构：单位车间(部门)。培训机构层级的设置可以根据集
3、团的发展情况增加或减少。(2)集团公司人力资源部负责对公司整体的培训工作开展进行规划、指导和监督，并对全公司范围提供培训服务。(3)各单位培训部门负责落实、推进本单位的培训组织工作。集团公司人力资源部为集团唯一的一级培训机构，主要职责是建立健全集团培训体系、讲师辅导与管理、培训的组织、管理、实施与效果评估等集团内一切与培训相关的工作；二级培训机构的主要职责是在一级培训机构的监督下按照要求实施培训内容；一级、二级、三级培训机构培训实施后的考核结果，做为人力资源部对受训员工考核的基础数据依据。第二章 培训的形式与体系架构1、培训的形式(1)集中专题培训A、由集团组织的新员工培训B、在籍人员学历函授
4、、在籍人员技能提高培训C、中高级管理人员培训D、各部门、分公司培训讲师以及外部讲师进行的专题培训与讲解。(2)以师带徒及专业技术人才培养：通过一名师傅带1-3名徒弟的方式，在日常工作中传授技艺、进行工作指导，解决工作中遇到的各类问题。(附以师带徒协议及制度)(3)案例培训：将各部门、分公司、在实际工作中积累的实际经验或问题编制成案例，组织员工分析、讨论与交流。(4)轮岗培训：对现有各岗位技术突出人员进行工作轮岗，以全面掌握各项专业知识与技能。(此类培训以前未曾进行过)(5)外送培训：选送具有发展潜力的员工到相关部门举办的培训班进行培训学习。(6)参观考察：组织到同业先进公司进行参观考察，学习其
5、先进的管理模式和方法。(7)其他：有计划、有组织地借助刊物、书籍、行业资料等方式引导员工进行学习。(8)其它户外拓展和潜能集训课程。2、培训体系架构培训体系非制式培训制式培训其他单位、经销商/代理商培训、同岗位同专业技术人员经理培训其他岗位主管培训培训师员工培训(1)制式培训:是指根据人力资源部对公司各岗位的任职要求和岗位描述，以系统化、规范化和统一化的方式执行的各种培训，是各级管理人员和各岗位员工必修的培训课程。制式培训项目一览表班 别学员年资培训目的执行单位新员工岗前培训0认同公司企业文化，端正工作态度及培养职业道德教育三级培训机构转正培训13月使员工了解岗位应知应会，安全、操作技能和工作
6、程序三级培训机构主管培训948月提升辅导能力、管理技能二级培训机构资深主管研修主管624月提高业务素质及辅导、管理能力二级培训机构经理培训经理36月培养经营管理理念具备组织、策划和领导能力二级培训机构资深经理研修经理624月强化行销理念、提升经营业绩二级培训机构TTT初级讲师主管6-12月培养有效训练、提高培训质量二级培训机构PTT中级讲师初级以上讲师提升授课水平及培训工作组织能力二级培训机构(2)非制式培训:是指制式培训以外的各种专题培训、需求培训。它的主要特征是时效性、灵活性、实战性、对策性和少量性，内容包括1）集团领导下达的课题或要求开办的课程；2）应各单位、经销商、代理商等的需求申请经
7、集团领导批准开办的课程；3）集团公司人力资源部经过调研后，根据员工或单位的需求开设的课程；4）二级培训机构(或三级培训机构)根据员工需求开发的专题；5）根据市场形势的变化适时的专题培训；6）年、季度的计划性的成长培训系列；7）邀请业务高手或专家讲座；8）根据在籍员工的学历状况及技术水平开展的一系列学历提升及技能提高的培训。9）为技能鉴定能顺利通过而组织的培训。10）各项政策的修改、发布，公司认为有必要让全体员工了解、掌握并适应的培训。11）外送培训员工在完成培训内容后，公司认为需要将其培训的内容对有关人员进行传递的培训。12）岗位调整及职务晋升的员工需要加强对新任工作的了解，认识和掌握相关的技
8、术和需要提高管理水平的培训。3、培训班的开办要求(1)制式培训原则上是由二级培训机构或三级培训机构主办，一级培训机构监督。培训后，二级培训机构和三级培训机构如实建立培训档案。(2)非制式培训由一级培训机构和二级培训机构主办，三级培训机构负责落实培训后反馈。三级培训机构也可根据实际生产情况，提出组织相应的内部培训计划，经二级培训机构批准备案后方可进行，培训结束后应建立相应的培训档案。一级培训机构或二级培训机构做好三级培训机构非制式培训的监督和协助。(3)营销部门和集团职能部门自行组织的内部会议或内部培训不在培训体系范围之内。第三章 培训的规划1、培训规划的类别公司的培训计划分为年度培训规划、月度
9、培训计划和专项培训计划三类：(1)年度培训规划是在各部门、分公司上报的年培训计划的基础上，由培训主管汇总编制，具体见年度培训规划表。(2)月度培训计划是各部门、分公司在参照公司年度培训规划的前提下，根据自己的实际需要加以完善和调整，编制的每月具体实施的培训方案，具体见各部门、分公司月度培训总结/计划表。(3)专项培训计划是人力资源部、各部门、分公司根据实际工作中发生的情况或存在的问题，随时进行针对性的专项培训工作，具体见各部门、分公司专项培训计划表。2、培训规划的内容包括岗前培训计划、在职培训计划、外派培训计划、专项培训计划等内容。3、培训需求调查确保经营活动的质量要求：识别从事影响产品和服务
10、质量活动人员的培训需求，如：新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员、内审员等。培训需求分析与计划制定的主要依据依据来源培训需求分析与计划制定的主要依据公司战略与环境公司的战略规划市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标人力资源规划工作与任务分析流程、单位、职位运行状况和人员任职能力状况人员与绩效分析绩效与行为表现考核结果培训需求信息的采集方法培训需求调查各单位人力资源部每年1月、7月各组织一次从管理培训、技术培训、市场营销培训和任职资格提升培训等方面进行培训需求调查。4、培训规划的制定各部门、分公司于每年12月20日前提出本工作领域内年度培训需求计划，人力资源部依据公
11、司的战略规划、人力资源规划、培训需求调查分析、市场竞争需要以及人员胜任状况等因素汇总分析后，于每年12月25日前制定下年度培训规划。5、培训规划的动态调整人力资源部依据每月30日前回收的各职能部门、下属公司下月培训计划，根据各部门培训需求适当调整公司培训内容，组织相关内部、外送或外请培训，外送培训具体见外培申请表。6、培训规划的审批培训规划需经总经理确认批准后，方可下发执行第四章 培训的实施1、培训的准备(1)各单位要根据企业的性质完善好职工培训教材，其中包括新员工培训教材，各岗位应知应会、安全消防培训教材。(2)培训通知、培训器材、场地布置、资料的打印等工作由培训专员负责安排。(3)内部培训
12、讲师于培训5日前上报培训讲义，并应明确具体培训内容、培训人及所需配合的具体事宜。2、培训纪律(1)培训以签到表及培训结束时的人员的统计数为准，未签到或培训结束时人不在培训者，计为早退或迟到。(2)培训期间，受训人需将手机调到无声或振动状态。(3)参加培训人员有事需请假：培训前请假要求请假人在培训开始半小时前向人力资源部提交经本部门负责人审批的书面请假单。培训期间请假，须向人力资源部培训负责人或培训讲师书面请假，同意后方可离开。(4)培训中不得干私事、看与培训无关的书报、杂志、文件或吃零食。3、培训的变更因故需变更培训时间的，组织培训部门应作出必要说明，并提前知会人力资源部。(详见培训变更单)第
13、五章 培训的评估、考核与改进1、学员对讲师的评估培训结束后，由人力资源部发放内部讲师评估表，对培训讲师进行评估。(1)培训课程评估抽样比例不少于培训人数的80%。(2)培训评估包括培训的内容、是否达到培训的目标、您对讲师的教学方法、专业水平及授课能力等方面的评价。(3)人力资源部培训专员负责将统计分析结果发送给授课讲师。2、人力资源部对学员的评估(1)各单位人力资源部应参照下表要求进行培训评估。人力资源部针对每次培训进行反应、知识和行为三个层面的评估；各单位人力资源部进行本单位“结果层面”的评估，报集团公司人力资源部备案，集团公司人力资源部对集团进行“结果层面”的评估。 评估层面评估内容评估方
14、式评估时间评估主体评估使用学员反应学员对培训的满意度及建议问卷、面谈、学员参与配合情况必评项培训结束时培训学员、人力资源部人力资源部知识层次学员的知识、技能、态度等方面的提高考试、现场演示讨论、角色扮演选评项培训结束时培训讲师人力资源部人力资源部效果学员对课程内容的运用与改进绩效考核(当期绩效考核与绩效结果比较)选评项培训结束后下一个考核周期学员上级人力资源部/学员上级效益培训对经济效益提高的贡献绩效目标提高；年度培训经费总额与年度利润总额/销售总额/工资总额的比率选评项半年/年度人力资源部培训负责人单位主管/人力资源部(2) “反应层面”的培训效果评估，在培训结束后，人力资源部必须安排学员填写“培训反馈表HR-T08”，征询学员对本次培训课程、培训师、教案、教务的满意度和对培训的建议。人力资源部同时将培训结果予以统计。(3)“知识层面”的培训效果评估在培训结束后，人力资源部酌情要求讲师填写“培训反馈表HR-T09”。对于通过随堂考试的培训项目，人力资源部应将考试结果予以登记。(4)“行为层面”的培训效果评估，在培训结束后一至三个月内，人力资源部可要求受训学员上级主管结合学员绩效考核情况对学员的培训成效进行评估，填写“培训效果评估表”。评估方式视具体情况确定(不
