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1、. . 建工集团施工总承包项目结算管理方法（建项管2014146号）第一章 总则 第一条 为规施工总承包项目结算管理，积极推进以绩效为导向的项目管理工作，规项目管理流程，加快结算进程，提高项目利润水平，依据中华人民国合同法、建设工程施工发包与承包计价管理方法、建设工程工程量清单计价规（GB50500-2013）等国家有关法律法规，结合集团相关管理规定，制定本方法。第二条 本方法要求二级单位与项目部在项目施工过程与结算活动中，坚持以效益为导向，以合同为依据，始终秉承公平、公正、诚实、信用的指导思想。第三条 施工总承包项目结算管理是指与建设单位自工程中标至竣工结算全过程的结算管理工作。第四条 本方
2、法适用于以集团与全资、控股子企业名义中标的新建、扩建、改建等建安工程总承包施工项目（以下简称工程项目）的结算管理，参股子企业亦应按本方法执行。第二章 职责与权限第五条 集团公司项目经济管理中心职责与权限（一）贯彻执行国家有关法律法规与建设行政主管部门颁发的有关工程造价、合同、结算等方面的各项规定。（二）建立集团施工总承包项目结算管理体系，修订集团施工总承包项目结算管理方法。（三）负责对集团各二级单位下达年度结算指标，监督、考核、评价二级单位工程项目结算管理工作。（四）负责对集团各二级单位工程项目结算工作提供咨询、指导与服务。（五）负责对重点工程项目的结算工作进行过程跟踪检查、指导、监督。（六）
3、负责对以集团名义中标工程项目与结算相关文件用印、结算报出与结算定案的审核。第六条 二级单位工作职责与权限（一）依据本方法与企业实际情况，制订适用于本单位的工程项目结算实施细则。结算实施细则中应包括二级单位法人负责制、项目经理主责制、结算报出审核制、洽商变更管理、索赔管理等各个方面的制度。（二）负责完成本单位年度结算指标工作。（三）对工程项目结算工作进行管理、检查、指导、监督、审核、考评。（四）负责工程项目结算的后评价工作。（五）负责工程项目结算管理的信息化建设工作。第七条 工程项目经理部工作职责与权限（一）执行集团与二级单位的结算管理方法，承受集团与二级单位的指导与监督。（二）负责自工程中标至
4、竣工结算的全过程结算实施工作。包括施工过程结算管理、结算书编制与报出、结算谈判与定案、结算资料归档等工作。（三）按照造价管理信息化的要求，与时上传造价管理的各类数据。第三章 结算管理第八条 集团结算管理（一）下达结算指标依据各二级单位已竣未结项目情况下达年度结算指标，签订年度结算指标责任书，作为集团对二级单位年度绩效考核依据之一。（二）结算监督指导监督检查二级单位结算情况，参加二级单位结算分析会，对以集团名义中标的重点工程项目的结算情况进行跟踪检查。（三）规以集团名义中标工程项目结算审核流程1.凡以集团名义中标工程项目的结算报出与结算定案，经二级单位审核通过后，报集团公司项目经济管理中心审核，
5、具体审核流程与要求详见附件1。2.施工过程中与结算相关文件需加盖集团公章，经二级单位审核通过后，报集团公司项目经济管理中心审核，具体审核流程与要求详见附件2。第九条 二级单位结算管理（一）建立二级单位法人结算负责制1.根据建工集团施工项目管理指导意见与配套方法（试行） 中的“法人管项目”原则， 成立以二级单位总经理为组长的结算领导小组，负责领导项目的结算工作。2.二级单位的竣工结算工作由总经理负责，总会计师负责审核工程项目成本封口情况，总经济师或主管结算的副总经理负责审核结算报出情况，领导小组对最终结算定案进行审核。3.结算领导小组至少每半年召开1次结算分析会，掌握已竣未结工程项目结算情况，推
6、动工程项目结算工作。指导工程项目经理部研究结算谈判策略，提高结算谈判技巧，根据需要参加结算谈判。4.工程项目结算原则上在两年完成，减少直至杜绝3年以上已竣未结项目，对3年以上已竣未结项目实行专项责任管理，落实领导班子专人负责制。（二）过程结算管理1.建立合同交底制度。签订工程项目施工总承包合同后7日，由二级单位合约主管部门、投标报价主管部门组织合同交底会，项目经理、商务经理与主要部门的负责人参加。合同交底主要包括以下容：合同主要条款、合同主要风险点、对建设单位的各项承诺、承包围、造价组成、预计盈利点、预计亏损点、工期、质量、变更、调差、索赔等。2.建立洽商变更与索赔台账制度。对项目图纸会审、设
7、计交底、洽商变更、现场签证与索赔等资料的签订情况，造价报出与审定情况等过程结算进行管理。3.建立重点工程项目结算筹备会制度。重点工程项目竣工验收前召开结算筹备会，对该工程项目的竣工结算工作进行专题研究和布置，编制结算方案。4.建立过程结算审核制度。细化施工过程中与结算相关事项的审核流程，加强对工程量清单重计量、洽商变更预算、索赔事项等审核。（三）结算审核二级单位应加强对工程项目结算书报出的审核，确保结算书有理有据、完整有效、系统准确，重点审核项目收入成本对比分析的准确性。具体审核流程详见附件3。（四）结算资料归档二级单位主管部门按照档案管理要求保存结算档案，在工程款项未结清、付清之前，结算档案
8、资料应保存完好。第十条 工程项目项目部结算管理（一）建立项目经理主责制建立项目经理主责制，工程项目结算工作由项目经理负责，项目商务经理实施，项目经理组织项目商务、材料、技术、工程、劳务、财务等部门共同整理结算资料、制定结算方案、完成结算工作。（二）工程量清单重计量1.工程项目经理部组建完成，应在施工图纸齐备或出现重大设计变更后的1个月（最长在2个月）完成工程量清单重计量工作。2.工程量清单重计量完成后，应上报二级单位审核。3.应与时将二级单位审核后的预算上报监理、建设单位、咨询公司等造价审核单位，并在约定时间进行造价核对。4.积极主动配合审核机构，抓好谈判环节，与早确定新的工程造价。（三）施工
9、过程结算准备1.工程项目经理部应按月进行量价对比和成本分析，与时发现超量、超价等影响效益的各类问题，并与时研究解决方案。2.工程项目经理部对劳务分包合同应加强管理，严格控制零工和超合同用工，对合同外用工做到月清月结。加强对专业分包合同、材料采购（租赁）合同的管理，与时办理结算，锁定成本。3.工程项目经理部在条件具备的情况下，宜采取按部位结算（基础、结构等）、按单项结算（土方、桩基、钢结构等）、过程结算（洽商变更、签证、索赔等）等方式先期完成部分结算工作。（四）工程洽商变更台账与合同价款调整1.工程项目经理部技术部门负责图纸会审、洽商变更、现场签证、索赔等资料的起草与签订工作，商务人员需从经济角
10、度在签订前对签订容进行复核。2.工程项目经理部应按照合同约定时间或在洽商变更签订后的14天完成相关的预算编制工作，并与时上报监理、建设单位、咨询单位进行造价审核。3.工程项目经理部当人工、材料等价格变动符合合同条款调整约定时，应与时编制价差调整预算，并上报监理、建设单位、咨询单位进行造价审核。（五）索赔管理1.树立科学索赔的理念，做到有理、有据、有节、履约、规。2.充分合理地使用索赔权力，达到合理创效的目的。3.依据合同条款，结合施工过程的实际情况，工程项目经理部应积极发现索赔事件，并按合同约定或清单计价规中索赔的规定主动向建设方提出索赔意向。4.工程项目经理部应重视收集索赔资料，编制正式索赔
11、报告，经二级单位审批后报监理、建设单位、咨询单位进行审核。5.索赔报告经谈判达成一致意见后，双方应与时签订书面协议。6.工程项目经理部应严格履约，信守合同，在工期、质量、安全等方面符合合同约定，避免建设单位提出反索赔。当建设单位提出索赔时，应认真对待，积极解决。（六）结算资料收集工程项目经理部在施工过程中与时收集、整理工程项目结算所需资料，包括但不限于以下资料：1.招标文件、中标通知书和投标文件；2.施工总承包合同、补充协议；3.图纸会审、变更、洽商、现场签证资料与对应预算书；4.材料价格确认单；5.竣工图；6.施工过程双方往来函件与会议纪要；7.劳务、分包、机械、材料等合同文件；8.竣工验收
12、单；9.所有预算底稿；10.与工程项目结算有关的其他资料。（七）结算书编制与报出1.工程项目经理部应按合同约定时间编制完成竣工结算书，对报出结算进行收入成本对比分析，重点分析亏损原因与结算应对策略。2.结算书上报建设单位之前，应完成专业分包、劳务分包、材料采购等合同的结算核对工作，初步锁定成本。3.以建工集团名义中标项目的结算申报要执行以建工集团名义中标工程项目结算与过程管理用印流程相关规定。 4.以各单位名义中标的项目结算审核流程由各二级单位自行确定，但必须经总经理签字确认后方可报出。5.根据工程规模大小和合同规定，工程项目经理部在合同约定时间（最长不得超过60天），向建设单位报出经二级单位
13、结算主管部门审核过的竣工结算书。（八）结算谈判与争议问题解决1.工程项目经理部应主动与监理单位、造价审核单位、建设单位进行结算谈判。2.甲乙双方对计算规则、结算金额等有争议时，工程项目经理部应择优采取协商、第三方调节、专家调节、政府主管部门调节、诉讼、仲裁等方式解决结算争议。（九）结算定案资料归档工程项目结算完成后，工程项目经理部应在竣工结算书签字盖章后7天将竣工结算资料整理成册后报二级单位主管部门归档。结算资料档案应包括纸质版本和电子版本。第四章 结算考核与后评价第十一条 集团的结算考核与后评价（一）集团每年对各二级单位结算制度执行情况、结算管理与结算指标完成情况进行考核。（二）检查各二级单
14、位结算后评估情况，对先进结算经验进行交流推广。第十二条 二级单位结算考核与后评价（一）工程项目结算完成后3个月，二级单位应根据项目经济管理目标责任书对项目部进行考核、审计并确定奖励方案。（二）工程项目结算定案后3个月，二级单位组织工程项目经理部进行结算后评价，对结算制度执行情况、结算工作组织情况、效益情况、取得的经验、存在的问题等进行总结评价，形成结算后评价报告，为今后的结算提供借鉴和指导，并向集团项目经济管理中心备案。第五章 附则第十三条 本方法由集团公司项目经济管理中心负责解释。第十四条 本方法自发布之日起施行。 / 附件1：以建工集团名义中标工程项目结算申报与定案网上审核流程一、工程项目
15、结算申报与定案网上审核流程说明（一）结算用印网上审批与用印流程 经二级单位工程审批通过后工程项目结算申报或结算定案资料，由各二级单位发起人登陆集团OA办公平台，在“我的模板”中点击“工程项目结算用印申请表”，提出申请，经二级单位主管结算的领导审批同意后，报集团公司项目经济管理中心审核，审核通过后到集团公司办公室用印。审批流程：各二级单位发起人二级单位主管领导集团公司项目经济管理中心经办人集团公司项目经济管理中心结算负责人集团公司办公室用印。（二）网上申请需提交的资料1.签字齐全的工程项目结算用印申请表扫描件。2.加盖本单位财务章的工程项目结算收入成本分析表。3.结算书电子版（广联达版或Excel版）。4.需盖章页的扫描件或电子版。工程项目结算用印申请表、工程项目结算收入成本分析表模板下载路径：知识管理文档中心集团文档项目经济管理中心。（三）盖章时需提交的资料1.工程项目结算用印申请表（原件交项目经济管理中心）。2.工程项目结算收入成本分析表（原件交项目经济管理中心）。（四）审批时间所需资料提供准确完整，项目经济管理中心在个
