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1、KPI 绩效管理操作手册第一部分 绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表 现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员 工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。绩效管理目在于提高员工 能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何 达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能 力提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：如何确定有效目标
2、？如何使目标在管 理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确目标发展？如何对实现目标过程进行监 控？如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所理 解“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是 过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。因此绩效考核只是绩效管理一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源
3、程序是推动性而非威胁性 绩效管理根本目在于绩效改进改进与提高绩效水平绩效改进目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方共同努力 绩效改进关键是提高员工能力与素质绩效管理循环过程是绩效改进过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司目标、部门目标、市场 需求目标、以及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做确定一个明智目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成
4、目标。明智目标（SMART）原则是指：S：具体（反映阶段比较详细目标）M：可衡量（可量化）A：可达到（可以实现）R：相关（与公司、部门目标一致性）T：以时间为基础（阶段时间内）2. 对目标计划讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每 个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现目标，管理者与员工 之间良好沟通是达成共识、明确各自目标分解前提，同时也是有效辅导基础。3. 确定目标计划结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效工 作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控时间点和方式。（二）
5、绩效管理中辅导在确定了阶段性SMART目标和通过会议明确了各自目标之后，作为管理者工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工辅导。辅导方式有两种：（1）会议式：指通过正式会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工辅导。对员工实现各自目标和业绩辅导应为管理者日常工作，在辅导过程中既要对员工成绩认可， 又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现目标和提供支援，同时根据现 实情况双方及时修正目标，朝着实现目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进 行了解和监控。需要强调指出是：良好沟通是有效辅导基础。对于员工参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到目标（或
6、实现业绩）（2）对自己实现目标进行评估有效辅导应该是：（1）随着目标实现过程，辅导沟通是连续；（2）不仅限于在一些正式会议上，强调非正式沟通重要性；（3）明确并加强对实现目标期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续需求或通常没有意识到关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性工作业绩， 目在于对以目标计划为标准业绩实现程度进行总结，进行业绩评定，不断总结经验，促进下 一阶段业绩改进。通过实际实现业绩与目标业绩比较，明确描述并总结业绩发展表现趋势。在对阶段性业
7、绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程信息收集，在沟通和综 合员工与管理者双方所掌握资料后，通过会议形式进行阶段性业绩评价，包括对实际业绩与 预期业绩比较、管理者反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段计划等。在评价过程中需要管理者具备较好交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价标准和评价资料来源（3）反馈：反馈形式和方法（4）信息：过去表现与业绩目标差距，需要进行业绩改进地方。一般评价标准是选择主要 绩效指标KPI （定量和定性指标）来评价业绩实现过程中结果目标和行为目标。（四）以考核
8、为基础个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理具有以实现和 激励为导向业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合方式构建职位职能工资制度来 实现。通过员工职位KPI （员工业绩衡量指标）设定，评定职位输出业绩，对关键业绩进行 考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统特点之一，是不同绩效管理对象承担不同工作职责，应根据其特点对应不同绩 效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统适用对象。通常公司 绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层特点是，对公司生产经
9、营结果负有决策责任，并具有较为综合影响力。对应这样特点， 对管理人员考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向绩效 评估方式。普通员工特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结 果只有单一、小范围影响。对应这样特点，对普通员工考核，应采用量化成分少、需要上下 级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向绩效衡量方式。管理层工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营 直接管理是指直接参与生产经营活动，作出决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影 响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程
10、序政策制 定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接 影响职能。生产经营直接管理职能与间接管理职能，因其工作着力点不同，也应在绩效管理系统设计中 针对其不同特点，选择适宜指标进行考核。因此绩效考核目标设立应该视考核对象不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通 常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗
11、位工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面特征来考察。稳定性是指工作内 容和工作环境稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程程度；独立性是指允许个人在工作完 成方面进行自我决策程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征要求就不同，程序性、稳定性高而独立性 低生产线工人只需要按照特定规程进行特定工作，因此只需具备较低和特别专门化知识和技 能；而高层经理岗位则需要要丰富知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测市场竞 争和错综复杂内部管理活动。岗位性质不同，工作特征差异就结果决定了绩效考核内容和方法差异。对流水生产线上工作其程序性、稳定性高而独立性低岗位考核，应包含较多可量化指标，如 上下
12、班时间、操作熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低程序性、很高独立性和非稳 定性，其考核内容应侧重于经理人员能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上表现 等方面；市场销售工作具有一定程序性、较高独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订 合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标主要形式与内容（）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现具体量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方 式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标分解，反映最能有效影响企业价值创造关键驱 动因素。设立关
13、键绩效指标价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营 行动上，及时诊断生产经营活动中问题并采取提高绩效水平改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反 映组织经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核基础。关于 KPI 指标具体提取与分解方 法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成主要工作及其效果,并在考核期结 束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分绩效管理方式。它是一种对工 作职责范围内一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化主要工作任务完成情况考核方法。
14、（三）KPI与工作目标关系KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1. 共同点在于：都是依据目标职位工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出关键价值驱动 因素,并且只反映目标职位最主要经营活动效果,而非全部工作。2. 不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力 工作,它考察是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分形式,定性评价员 工完成不易量化主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力工作,它考察是长期 性工作和工作过程。使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化关键绩效指标来考 核不足,以便更
15、加全面地反映员工工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目 设定、评估标准制定、权重确定、评估级别评定等。五、建立绩效管理系统条件 建立新绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少，比如 需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标支持程度；必须统一公司上下 尤其是各级直线经理对于绩效管理认识；建立畅顺有效信息沟通渠道等等。因此，要建立绩 效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划建立流程来看企业本 身对于建立绩效管理系统必备支持条件：表 1 ：绩效计划建立所需支持条件界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验主要目 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量具有 代表性关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化关键工作领域， 作为关键绩效指标补充 根据各关键绩效指标及工作目标战略重要性，以及员工对结果影响 力大小确定权重 检查目标分解情况延续性、一致性、支持性所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述
