绩效考核的意义

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1、绩效考核的意义总结精选（ 1）：绩效考核的意义绩效考核管理是牵引整个企业行动方向的关键， 其意义在于： 一 是有 利于人事决策，透过绩效考核识别核心人才，对其加以培训、委 以重任，同 时能够根据员工特长决定人员调配和升降。 二是确定合理 的薪酬水平。根据 员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和 公正，避免产生纠纷。三 是有利于上下级沟通和交流。透过绩效考核 述职、结果反馈等过程，使管理 者与员工之间加强沟通和理解，及时 掌握各方面的动态，有利于及时发现问 题、解决问题，促进整体和谐 和企业生产力的提高。绩效考核的概念绩效也称业绩、 成效等， 反映的是人们从事某一活动所产生的成 就和 效果

2、。 一般包括组织绩效和个人绩效。 组织绩效是指组织最终运 营管理的 成果， 个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。 工作 绩效具有以下 特点：（1）多因性。员工绩效的优劣不是由单一因素决 定的，而是受制于主 客观多种因素。 （2）多维性。工作绩效表此刻多 维度上。（3）动态性。员 工绩效会由于潜力、环境变化而处于动态的 变化中，切忌以主观僵化的观点 看待绩效。 绩效考核是对员工的工作 行为与工作结果进行全面的、系统的、 科学的考察、分析，并做出评价的过程。 绩效考核是人力资源管理的核心职责之一。 绩效考核管理 则是 指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、 绩效信息 收集和反馈 工

3、作的职责以及对照考核目标和工作结果， 明确员工下一 个阶段的努力方向 和应到达的目标。绩效评价指标和方法（一）绩效评价指标 绩效评价指标多种多样， 按照不同的指标能够分为以下几种类型：（1）根据绩效评价的资料分类，绩效评价指标可分为工作业绩 评价指 标、工作潜力评价指标、工作态度评价指标。（2）根据绩效评价方式分类，绩效评价指标可分为软指标和硬 指标。（3）根据是否反映财务资料，绩效评价指标可分为财务指标和 非财务 指标。（二）绩效考核的方法绩效考核的方法有许多种， 每一种考核方法都是根据不同的考核 目的 来设计的，各有其优缺点，而且不同行业、不同部门和不同岗位 对考核的方 法和要求也不尽相同

4、。 关键是找到适合企业具体状况的方 法，通常分为以下 几种：1. 个人绩效常用评价方法（1）比较法。就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作 绩效的 相对水平，比较法包括直接排序法、 交替排序法及配比较较法。 由于比较法 是最方便的评价方法， 评价结果也一目了然， 作为各类管 理决策的根据十 分方便，因此得到了广泛的运用。在实践中，比较法 往往与描述法和量表法 结合使用。（2）量表法。量表法是指列举一些绩效特征要素（如质量、可 靠性 等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不 令人满意到 优异），建立评价等级，有图尺度量表、行为锚定量表、混合标准量表、描 述表格法等。2.团队绩

5、效常用评价方法（1）目标管理法。这是指企业内部各层管理者透过重要工作目标的设 立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在 工作完成后得到满足感，以激励员工的职责心和荣誉感，发挥工作潜能，进 而提升企业效率的一种管理方法。目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工 作目标，并定期与雇主共同审查其目标完成状况。要想建立一套实用的目 标管理计划，需要与下属一齐共同制定目标，并定期向他们带给反馈。但 是，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体 系。（2）平衡计分卡。这是把企业的使命和战略转化为一套运作目标和绩 效指标，作为执行战略和内部监

6、控的工具，同时也是一种管理方法和有效 的沟通工具。平衡计分卡的核心思想就是透过财务、客户、内部运营、学 习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现 绩效考核& mdash 绩效改善以及战略实施战略修正的目标。这样就能够为团队带给运作所必需的信息，并且使信息系统化，不至于过于庞大和复 杂，其中最重要的是，平衡计分卡将这些指标量化，对面队监控的有效性起 到了很大的作用。（3）360度绩效考核法，又称为全方位考核法。它是种从不同层 面的人员中收集评价信息（上级主管、同事、下属和顾客等等），从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并带给反馈的方法。 360 度绩效考核 把焦点放

7、在团队及其成员的发展上，并努力使个人目 标与组织目标、 团队目 标协调一致， 这一点大大优于传统绩效考核方 式，并且有助于企业组织团队 的健康成长，提高员工满意度。360 度考核一般采用问卷调查法，因此，其主要调查工具便是调 查问卷。 调查问卷的形式分两种，一种是给评价者带给 5 分等级（或 者是 7 分等 级）的量表，让评价者就相应的问题选取相应的分值；另 一种是以开放式问 题的形式让评价者就所调查的问题写出自己的评 价意见，这二者也能够综合 采用。（4）关键绩效指标。是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表 现的量 化指标， 它来自对企业总体战略目标的分解， 反映最能效影响 企业价值创 造的关

8、键驱动因素。 据此确定团队整体绩效和团队成员个 体绩效的考核维 度， 并分配不同的权重； 然后进行各个维度下关键绩 效指标 KPI 的解析， 确定每个维度的资料以及目标实现的标准； 最后 根据相关原则来选取具体的 关键业绩指标。 使用关键绩效指标法对团 队绩效进行考核时，其关键点是为 团队选取适宜的关键绩效指标。（三）企业经济増加值评价方泫 企业建立绩效考核体系的目的之一是准 确地评价公司、 部门和员 工的价值创造，进行有效的激励，从而促使 企业财富创造最大化。因 而企业在选取绩效考核指标时， 需要思考指 标对公司价值评价的准确 性、客观性、全面性和实施的难易程度。 20 世纪 90 年代以前

9、，传统 的绩效考核指标多为会计指标，如净利润 （率）和投资回报率等，在 准确性和客观性方面有所欠缺， 主要原因是没有思考股东资本的成本，从而严重影响了公司价值的评价以及资源配置和决策的准确性。 20世纪90年代以后，经济增加值这类方法注重财务指标和非财务指标的有机结合，以及对企业环境、创新、资本等因素的分析，称为企业绩效评估的现代方法。它较真实地反映了企业的价值创造，并且能够协调股东和管理人的利益，使之趋于一致。1.经济增加值的理念经济增加值（EconomicValueAdded, EVA是企业为股东新创造 的价值， 指企业资本收益与资本成本的差额，即企业税后净营业利润与全部资本（借 入资本和

10、自有资本之和）成本的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造 了价值，股东增加了财富；反之，如果差额是负数，则表示企业发生了价值 损失；如果差额为零，说明企业利润仅能满足债权人和投资者的收益要求。EVA的计算以传统利润计算为基础，并做了适当调整。对于不同的企业，EVA计算的调整资料是不同的。EVA在企业的广泛应用，推广了三个重要理念：一是把公司内部行为和市场结合起来。EVA模拟了股东价值回报率和公司创造的股东总回报 高度相关，且充分思考了企业风险和规模，最好地解释了股东 价值创造。二是EVA帮忙企业引进并建立了价值创造的概念。企业管 理者把 财务报表转化为经济价值体系，开始重视资本效率和股东AK

11、t,真正采用价值 管理。三是EVA为企业带给了一个统一的价值指标。它可延伸并指导企业各 部门和各层次的多种运营指标。由此可见，经济增加值是衡量企业几乎所有决策的一个可信赖的单一指标。它不是有效的绩效考核指标，更是公司全面价值管理体系的基础。这 套全面价值管理体系涵盖了企业制定战略，指导营运的政策方针、方法过程，以及绩效考核指标。在企业价值管理体系下，管理决策的所有方面全都 囊括在内，包括战略企划、资本分配、并购或 撤资的估价、制定年度计划， 甚至包括每一天的运作十划。总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要 的目标。 透过它，管理层能更好 地决策，合理安排产品、客户、生产潜力以 提高运营效率

12、，优化资源 配置。2. EVA 的计算公式EVA 绩效评价体系由评价目标、 评价对象、评价指标、评价标准、 评价 方法和分析报告六个要素组成。其中评价目标为股东创造价值， 是绩效评价 体系的中枢，决定了其他要素的资料和形式。EVA= 税后净营业利润 - 资本成本资本成本 =资本成本率 x 公司使用的全部资本3. EVA 所带来的企业管理行为的变化（1）EVA 使管理者与股东利益一致，担负起所有者的职责。管 理者会 从所有者的角度去思考行事， 理解报酬。 他们有权衡决策的自 由，但更有 对其决策负责的义务。他们须谨慎利用资本，但也不能过 分犹豫，错失投资 良机。他们需随时持续忧患意识，但又要有长

13、远眼光。总之，EVA的机制使 得管理者与股东一样思考，为最终的股东利 益最大化服务。 这种机制尤其适 应当今企业处于瞬息万变、 权力分散 的时代要求。（2）EVA 能使管理者在投资时审慎决策，让资本更有效用。在 EVA 体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就务必为已投入资本承 担资本成本 （如每年 10%）。这一资本费用的概念令管理者更为勤勉、 明智地利用资本 以迎接挑战， 创造竞争力。因此，在提出项目推荐时， 管理者会主动剔除那 些前景不佳的项目， 决策高层从而无须再对各项 目进行筛选， 并能腾出更 多的时间用于确定企业宏观战略， 从而使资 源配置最优化。(3) EVA 有助于不同部门的经理

14、为企业的整体利益协同一致地 工 作。假如，某印刷厂中印刷和装订原先是按业务不同进行分别管理、 评估 的，两部门分别规划各自生产，以最大化提高本部门生产潜力， 而印刷和装 订区域之间在产品存货却增加了。 在应用 EVA 后，管理者 会认识到两个生产 环节相互协调的重要性。 在新的管理体系中， 只有 在装订机械可用时， 才 安排印刷生产任务。 虽然各部门的生产力指标 有所下降， 但在产品存货却 减少了， 进而提高了整个工厂的生产力和 EVA 传统的会计指标易造成狭隘的 部门观念而不是企业大局协调观。 EVA 为我们带给了黏合剂，即团结企业各 部门的共同语言和共同目标。(4) EVA帮忙管理者更好地

15、权衡利弊。EVA带给给企业一个标准 的、一致的决策工具。管理者经常会面临选取：是否应以较低价格大 批量购 买原材料？这在降低单位成本的同时却减少了存货周转率； 或 者小批量生产 并加快机运转频率？这将减少存货但会提高单位生产 成本。其他一些选取则 关系到宏观的管理问题。 提高市值或利润率会 有良好的回报吗？兼并价格该 是多少才适宜呢？像这样的问题很难 得出一个确定的答案， 因为这会涉及诸 如利润上升而资产收益率下降 的问题。 经济增加值帮忙你决策时全面权衡利 弊， 将资产负债表和收 益表结合起来，其结果是提高经济增加值。(5) EVA 结束了多目标引起的混乱。大多数公司用于表达财务 目标的 方

16、法又多又杂。 公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占 有的增加基础 之上。 在评估个体产品或生产线时， 公司常常以毛利率 或资金流动为标 准。 在评价各业务部门时， 则可能根据总资产回报率 或是预算规定的利润 水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资， 但是在评价可能的并购活动 时则又常常以对收入增长的可能贡献为 衡量指标。 除此之外，生产线管理人 员和业务部门负责人的奖金每年 都要基于利润计划重新评价。 这些标准和目 标前后并不一致，通常会 导致营运战略策划决策缺乏凝聚力。EVA解决了 这些问题，仅使用一种财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题 —&mdash我们怎样提高EVA EVA为各个营运部门的员工带给了相互交 流的渠道，使得所有管理决策得以制定监督交流，得到报偿。一切活动 都基于单独一*种如后一致的指标，而且这一指标总是以股东投资的增加