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1、发电企业人力资源优化模型研究与应用【报告摘要】人力资源作为企业战略资源已经引起我国电力企业的广泛关注。有着20多年历史的沙角A电厂是一家发电老电厂，在新时期面临着如何盘活企业人力资源，树立科学的人力资源管理观念，并建立相应的人力资源管理科学体系的十分迫切而又现实的问题。2005年起，沙角A电厂开展了流程创新和人力资源优化，进行了组织机构、岗位管理、员工竞聘、绩效管理和薪酬管理等一系列人力资源管理制度建设，随着制度的逐步推行和有效落实，为沙角A电厂的持续、快速、和谐和健康发展起到了坚强的战略支持和人才保障作用，取得了显著的经济和社会效益。【关键词】 人力资源 绩效管理 岗位评价 竞聘 薪酬【报告
2、正文】一、 企业背景简介随着我国电力体制改革的不断深入，厂网分开，竞价上网，给发电企业带来前所未有的压力和挑战。同时，由于电力市场的逐渐开放以及全国范围的电力供应紧张，使得各种资本和投资企业大举进入发电领域，新建了一大批现代化发电企业，行业竞争日益激烈，加强企业核心竞争力的紧迫性不言而喻。人力资源作为企业发展的最重要资源，已经引起各发电企业的重视，人才强企的策略已经成为共识。除了广纳人才外，发电企业还必须重新审视自身的人力资源管理模式，对传统的劳动人事管理运行机制进行相应的改革，转变管理观念，构造新型的发电企业人力资源管理体系，才能保证企业在未来的市场竞争中立于不败之地。沙角A电厂于1978年
3、开始选址兴建，1987年4月首台机组发电，1993年7月全部建成投产，隶属于广东省粤电集团有限公司，是上市公司广东电力发展股份有限公司(股票简称“粤电力”)的全资企业。沙角A电厂主要产品是电能的生产和销售，共有五台燃煤发电机组，总装机容量为1230MW(210MW3+300MW2)。截至2007年底，全厂已累计发电1300亿千瓦时。 全厂现有在册职工1443人，其中硕士研究生6人，本科学历140人，大专学历401人，拥有高级职称的31人，中级职称的153人，技师156人，高级技师9人。二、 人力资源管理现状分析面对严峻的环境，沙角A电厂于2004年迎来了以姚纪恒为厂长的新一届领导班子，经过审时
4、度势，厂领导高屋建瓴地提出了“追求卓越，再创辉煌，建设和谐、活力、品牌沙A”的战略构想。并开创性地引进国际国内先进的现代企业管理理念，邀请香港帝亮顾问公司专家来厂进行管理咨询和邀请华北电力大学教授来厂进行人力资源管理诊断及培训。专家们经过大量的调研访谈，通过与管理层深入沟通、调查问卷、组织前线员工座谈会等方式，充分了解了企业的现状和影响企业发展的症结。在全体员工的积极参与下，通过学习、讨论，大家认识到，人的因素是制约企业可持续发展的关键，打造沙A品牌，其工作核心在于：为这一企业战略目标的实现提供坚实的组织保证和充满活力的员工队伍；建立起“让能干事的人想干事、让想干事的人能干成事”的长效激励约束
5、机制。而影响沙角A电厂员工队伍士气的主要因素是：1 企业业务流程不畅，机构设置不合理，岗位职责不清，部门间忙闲不均，内耗大，有87%的员工认为应优化组织机构和业务流程。2 人力资源配置不合理，用人机制不透明、“干部能上不能下”，员工职业生涯发展空间相对狭窄，有82%的员工认为应改革人事制度。3 人力资源管理方法落后，在激励约束机制、绩效考核和分配制度、培训机制等方面存在明显缺陷，有74%的员工希望优化薪酬和绩效管理制度。以上这些因素都不利于满足员工的需要、期望和公平感，广大员工缺乏工作积极性，造成人力资源的僵化，影响企业发展的活力。打造沙A品牌，首先必须解决的就是人力资源管理体系存在的根本问题
6、，通过专家组和全厂员工的广泛思考和讨论，集思广益，沙角A电厂瞄准了人力资源问题的关键点：1 组织机构设置不尽合理，有些职责存在交叉、缺位现象。2 业务流程不畅，内部服务链和监督机制没有建立起来。3 岗位管理基础尚薄弱，职责需要进一步明确和规范。4 激励职能异化，薪酬分配需要结构性调整。5 缺乏企业绩效、部门绩效考核与个人绩效的有效联动。6 人才评价、选拔、内部竞聘等工作需更加科学、更加透明的阳光机制。7 员工职业发展需要拓宽通道。三、 人力资源优化模型建设针对上述问题，沙角A电厂必须寻求改革人力资源管理的对策，首先要解决好以下三个问题： 第一，要树立人力资源是第一资源的概念。随着知识经济时代的
7、来临，人力因素对经济增长的贡献日益重要，人力资本的投资回报率也因此高于其他一切资本投资。发电企业的人力资源具有巨大的发掘潜力，必须以战略的眼光，将人力资源开发与管理当成企业经营战略的重要组成部分，统一规划，合理安排，创造一个和谐、公平的制度环境来盘活企业现有的人力资源。第二，人力资源的管理必须着眼于市场。目前由于电力行业大环境的变化，发电企业面临着公司化、市场化的变革，与此相应，人力资源管理也同样受制于市场。在建立人力资源管理体系过程中，要充分发挥市场机制的基础性作用，引入竞争机制，推行以流程管理为核心的组织管理，以竞争上岗为核心的岗位动态管理，以及效率优先的绩效管理，建立起职工能进能出、岗位
8、能上能下、收入能增能减、富有生机与活力的人力资源管理机制。第三，发电企业的人力资源管理体系应该系统构建。发电企业人力资源管理的问题从表面看，也许是孤立存在的，但其解决方法必须是系统的，需要系统研究、整体解决，而国有企业的“人多地少”、“稳定压倒一切”等制约因素，是我国的“长期国情”，这一点，沙角A电厂也不例外。为此，在引入先进理念，进行人力资源管理制度优化设计过程中，必须要进行“先进与现实”的辩证考虑，必须本着“稳中求进”的原则，“系统构建、整体推进、全面提高”，在有限的制度设计空间内，将先进的管理体系逐步导入。结合沙角A电厂实际，提出解决人力资源管理制度优化构建工作的下述十个目标：1 充分发
9、动群众，组织广大员工积极参与人力资源管理诊断，提出人事问题的定位及优化建议。2 开展流程创新，进行业务流程局部优化，提高管理效能。3 进行组织机构优化调整和岗位清理，使部门、岗位设计和定员、定编更趋科学、合理。4 进行工作分析，设计出符合企业特点的岗位工作规范；同时通过这个过程，让员工思考岗位工作职责，提升他们的责任意识。5 建立本厂的“岗位劳动价值评价模型”，组织岗位价值测评，确定岗位之间的相对价值关系，建立本厂“岗位工资等级序列表”，为薪酬分配制度建设提供技术基础。6 建立与企业文化价值相匹配的竞争激励机制，实行全员岗位竞聘，实现“岗位能上能下，收入能多能少”的“人员、岗位、收入”动态管理
10、机制。7 建立以实现企业经营目标为导向、以“各部门阶段性（季、月度）重点工作计划体系”为绩效考核载体、提高岗位工作效能为目标的绩效管理体系，推动员工绩效改进和提高。8 构建以岗位劳动价值为基础的工资体系，建立个人贡献与部门绩效、部门绩效与企业经营目标相互动的“岗位绩效薪点结构工资制度”。9 完善教育培训激励机制,搭建员工培训学习平台，开创人才辈出、人尽其才新局面。10 建立岗位禁区和员工行为规范，构建和谐企业，培育沙A特色品牌文化。四、 人力资源优化模型建立与应用基于以上理念和人力资源管理优化的目标，沙角A电厂成立了以厂长为组长的工作机构人力资源管理改革领导小组，制订了详尽的实施计划。主要采取
11、以下步骤：（一） 调整机构，基于“想、做、监督”分开的流程创新针对工厂组织机构设置的僵化，制约了企业潜能激活的局面，改革领导小组一致认为，实行企业流程创新是提高企业整体效率的根本出路。2005年1月，在外聘咨询公司专家的指导下，成立了流程创新小组，以设备消缺流程为试点开展流程创新工作。通过开展理念培训、认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程等工作，以期实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”等方面的“戏剧性改善”。具体做法如下：1 创新小组开展了一系列的学习培训和调研工作，从理念上掌握流程创新的思路和方法，确定创新工作的范围及目标。2 收集与现今设备消缺流程（消除缺陷流
12、程）有关的基本数据，包括工作量、时间、人数、资源、成本、方法、过程等，并起草现今流程图。3 到现场确认现今消缺流程图和有关数据，召开前线员工座谈会，了解具体业务情况和顾客需求。4 认真评估前线员工座谈会所收集的意见，分析有关数据，细列现今消缺流程的有关假定，反思流程存在的问题，探讨应用新科技的可行性，寻觅改善流程的突破性做法。5 制订设计新流程的原则和确认基本要素，研究设计新流程，估计所需成本及资源，分析创新的成本效益，并就新流程征求有关前线员工的意见和认同度。6 制订推行新流程的沟通计划、过渡计划和实施计划，经厂部批准后实施。基于以上管理思路，沙角A电厂对组织机构进行了调整，以适应厂网分开以
13、后的市场竞争，具体内容为：1 加强统筹规划职能，提高经营管理和“安健环”（安全健康环境保护）管理效能。将生产经营部拆分为经营部和生安部（生产技术及“安、健、环保”部）。2 加强策划力量，提高设备管理信息化水平。将维修部变更为设备管理部，维修人员划归检修部。3 整合检修队伍，提高执行力。将检修公司与维修部的检修班组整合为检修部并划归主业管理。4 加强燃料供应管理，以适应煤炭市场从“买方市场”到“卖方市场”的转变，成立燃料部。5 把党委工作部和审计监察部合并为党委工作部，加强监督力度。通过组织机构调整，整合资源，优化了关键业务流程，提高了管理效能。（二） 通过工作分析，全面梳理岗位职责和管理权限为
14、实现人力资源配置的最优化，在流程创新的同时，沙角A电厂还进行了全面的岗位梳理和工作分析。参照火力发电厂定员标准，结合本厂实际，对全厂各部门工作量进行测算评估和写实，重新核定合理定员并科学设计岗位设置。在此基础上，还开展了全员参与的工作分析。沙角A电厂在广泛调查研究的基础上，确立了岗位说明书模板设计的“科学、简洁、实用”目标，力图每个栏目的设置都有明确的管理价值取向，并与人力资源管理的其他环节紧密相联系，形成有效联动的制度链。其特色内容有：1 设立“直接上级岗位”和“直接下级岗位”两个栏目，简单形象地描绘出该岗位在电厂中的“上下管理关系”。2 设立“岗位核心价值”，精练概括岗位存在的意义，能够一
15、目了然地知道不同岗位所发挥作用的差异，促使任职者明晰该岗位是做什么的、明白其地位和所扮演的角色定位。3 设立“履行岗位职责所需的最重要的、不可缺少的权限”栏目，一反将“权力模式化”传统做法，将“权力与责任对等描述”，明确界定“权力”是“为保证岗位职责的完整履行所必须具备的权力；如果这项权力缺失，会导致岗位工作职责不能正常履行；权力具有排他性，是其他岗位所不具备的，至少不是必备的”，避免了随意性、简单罗列。4 分层设计，强化管理责任，按中层和一般员工两个层次进行岗位职责设计，专门给中层岗位设计“四项管理责任”，确保上下同欲，政令畅通，共同发展。5 突出重点，关注效率，设立“三项核心职责”。按照岗位责任和岗位对实现部门工作目标的贡献等，将“岗位职责”进一步区分为“核心职责”和“常规职责”。其中，核心职责指履行岗位工作最重要的、不可缺失的职责，其履行情况作为员工绩效考核的否决条款，意在促使任职者突出工作重点、分清主次，优先保障核心工作的完成，最大限度提升工作效率。6 预防负面行为，设立“岗位行为禁区”。岗位职责规定任职者“应该做什么”，而“岗位行为禁区”的设置，是根据员工的岗位职责，由直接上级和员工共同制定本岗位的“行为禁区”，即明确告诉员工“不应该做什么”，并且根据行为导致的结果危害程度分为“绝对禁止的行为”和
