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1、因岗设人还是因人设岗关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经 营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。应该说这两种脱节是企业发展过程 中常见、正常并且有规律可循的必经阶段。这里想和大家探讨的是企业、尤其是民营企业在发展过程中，这两个脱节在人力资源管理方面的一个突出 表现“因人设岗”与“因岗设人”的矛盾这也是我作为管理咨询顾问若干年在咨询过程中企业老总们 不断提及的一个问题，同样是这些老总们不得不去面对，并且经常头疼的一个问题。从人力资源管理理论的角度看，“因人设岗”明显是不合理的，相信这个道理各位老总和人力资源部经理们
2、 都明白。可问题就出现在执行上一一明明知道这样做不合理，可是我们企业却不得不这么做！的确，企业 的实际管理毕竟不是纸上谈兵，不是明白道理就可以做到的。在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。何谓企业的管理，有很多种表述。简单的讲，我们可以这样理解：在一个特定的环境中（包含社会、经济、 政治、文化等环境），利用一定的资源（包含社会资源、财务资源、技术资源、人力资源、以及各项其他 资源），去实现企业生存、盈利、持续发展壮大，进而承担社会和历史责任。如何在特定的环境中，利用 手上的资源，去实现目的这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。那
3、么，企业的人力资源管理又是什 么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段 获得的人。显然，那些仅仅出现在设想中，却没可能获得的那些“人力资源”不属于我们所说的“人力资源管 理”的范畴，我们所能做的最多是创造出更好的环境，为将来的某一天获得那些今天仅仅是可望不可及的“人 才”做好铺垫和准备。明确这两个概念，将有助于我们理解企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”这对现实矛盾。统一了什么是“管理”、什么是“人力资源管理”之后，我们再统一第二个认识：企业的问题千头万绪、错综复 杂，作为问题解决者，不管是外部的咨询顾问还是企业内部的管理者，都必须首
4、先抓住企业关键的20%问 题，从问题的轻重缓急和企业现有基础、条件，所拥有的资源出发，先解决重点问题，先解决能够解决的 问题；条件成熟后再逐步解决下一阶段的问题。这是解决问题时的一种基本原则和方法20/80原则，这对于我们随后更好地理解企业“因人设岗”与“因 岗设人”的现实矛盾有着关键作用。最后，让我们看看什么是理论？所谓理论，那就表示在一个特定的前提和假设下的某种结论。在大多数情 况下，对于理论前提和假设条件的理解比理论本身更为重要一一这是一个常常被我们忽略的重要问题！统一了上述三个认识之后，我们来具体分析分析这对矛盾。首先我们来看“因岗设人”这一理论的前提和假设：这是在一种人力资源完全充裕
5、的理想状况下得出的结论， 作为HR理论和原则，这是不错的。可问题是一般情况下，目前国内的企业尤其是民营企业在人力资源的 储备和获取上存在着相当大的缺口，而且在企业高速发展中的历史遗留问题众多。从这个角度上讲，目前 企业人力资源管理现状并不满足“因岗设人”的前提条件，所以在企业运行中简单而盲目地坚持“因岗设人”， 也就未必合理了。那么“因人设岗”可取吗？这是一种从企业现状出发的人力资源管理和思维模式，强调从 现有人员出发来配置岗位、权力和责任，而不是从企业发展的需要来做相关设置。也不可取。实际上，企业的管理既不能偏离了规律，也不能脱离现实，人力资源管理同样如此。在处理“因人设岗”与“因 岗设人”
6、这对矛盾时，我们建议企业的管理者，“在认识上要正确，在实施上要可行”。一一就是说，在理论 上，管理者要理解“因岗设人”的规范性和适用条件。即使我们没有完全因岗设人，那也是因为企业人力资 源条件不成熟的一种变通运用，而不是对“因岗设人”的否定；在操作上，要充分考虑到企业的现状、能力、 条件，利用好“20/80”原则，看清楚什么是重点关键的，什么是次要的；什么是可以解决的，什么是暂时无 法解决的，根据企业实际情况做出岗位设定。在具体设立岗位的时候，要分清两种不同性质的“因人设岗”：一种是由于企业人力资源的现实瓶颈，不能 满足“因岗设人”的要求，而采取的一种暂时可以接受的解决方式，是源自与岗位要求，又回到企业现状的 一种操作手段。另一种是企业因为考虑到人与人之间的种种关系、平衡等，而选择了“因人设岗”，不是为 了更好地解决企业的问题，而是为了解决人的问题，不是源自与岗位和工作的要求，而是源自与对人和关 系”满足及平衡。第一种形式的“因人设岗”是我们可以接受的，同时也是很多企业正在面对的；第二种形式 的“因人设岗”是我们坚决反对的，因为企业的管理必须根据企业的发展要求和能力来决定，而决不是因为 平衡某些人，某些关系而去做管理。
