【管理精品】流程再造资料之五

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1、企业流程改造(Business Process Reengineering)一 何谓流程？一系列能为顾客创造价值的工作任务-Michael Hammer 流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程的特征 可衡量的投入 增加附加价值的作业活动 可衡量的产出 可重复的过程投 入人員設備物料技術顧客需求資金訓練 增加附加價值的生產作業活動產 出產品服務資訊二、流程改造的认识流程改造的定义- 为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最

2、新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。分業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合等。 一般企業決策由上層決定，下層無力 中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造新的认识-一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果企业为何要进行流程改造 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配

3、的主导权客户导向，预期客户的真正需求加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务竞争激烈(COMPETITION)重新拟定任务、目标与远景定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势不断的改变(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)流程改造的几个成功因素1 站在顾客满意的观点重新设计流程2 包括授权，实行根本性的改善3 全面活用信息流通技术4 员工的活性化5 系统思考的流程改造 员工的新信念 1 薪水是顾客付的-

4、公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天-不断的学习就是我工作的一部份流程改造易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部

5、门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃4 不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善5 绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体性的改善6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果三、流程改造的原理及信息技术的应用顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的模式化全公司診斷 流程需求分析 顧客需求分析 診斷(問題、改善 、目標設定)課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、

6、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)改造思考的切入点 公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的 决策决定方式 资料收集方式 工作安排方式 原有控制方式 信息的产生及传递方式 经理人及员工的角色流程改造的关键因素：1.以顾客导向式的思考模式2.信息发生与取得同时3.工作与决策同时发生4.以具有管制功能的方式处理讯息5.流程负责人或承办人自行处理，而不必 动用专业人士6.平行式的流程处理7.地理上的分散可以集中处理8.第一线员工的自主权9.流程是否具有附加价值流程改造就是：1 重新对流程做彻底且系统化的认识2 从满足顾客的观点重新设计事务流程3 工作设计及价值理论的方法发展流程改

7、造的基本信息技术应用流程模式之建構與分析網路/網路管理資料庫/資料安全性工作站或個人電腦资讯技术应用1 快速的操作系统开发工具2 语音系统3 自动书认系统4 地理信息系统及全球定位系统5 流程管理系统6 影像及文字处理系统7 电子邮件传递系统(E-mail)8 电子交易系统9 行动及远程处理系统10 无线网络11 仿真工具系统12 多媒体系统(。)四、企业流程改造的实施方法階 段 一準 備階 段 二計 劃高階主管流程改造的展開：1 需求分析2 建立共識3 成立改造主導小組4 教育培訓1組織評估2企業經營評估3 顧客滿意度調查評估4 資訊技術應用評估階 段 三流程評估改造設計1了解現有流程架構及

8、其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5 檢討瓶頸點及切入點6 管制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統階 段 四實施轉型階 段 五管理評估1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓練4 檢討改善1 流程管理、績效評估2 維持、持續改善、改造阶段一准备期高阶主管流程改造的展开：1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争

9、者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望。2 建立共识及成立改造主导小组 透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法：a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识b 组成项目小组c 建立改造运行规则d 分析会受改造影响的部门e 设定改造的目标及优先级3 教育训练 透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有;a 流程之基本概念课程b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估c 流程分析及改造d 组织与流程e 信息策略及企业整体策略f 改造计划拟定技巧等阶段二计划评估期1 组织评估a 了解企业的组织架构b

10、 了解企业的绩效量测系统c 了解企业内的人力资源配置d 了解管理风格e 沟通管道及沟通形式f 接受变革的能力2 企业经营评估 产业面及企业环境面-潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外因素如法规、环境等a 了解企业经营的情况与其目标b 了解企业所处的产业状况c 达成企业目标所需的竞争需求d 经营结构及品质要求程度3 顾客满意度调查评估a 找出关键顾客的需求b 取得顾客满意度资料c 标竿企业绩效指针值d 接收及解读顾客的抱怨4 信息技术应用评估a 竞争者信息技术用用评估b 关键信息技术运用趋势评估c 企业现有信息技术应用评估d 企业未来信息技术应用评估阶段三流程评估

11、与改造设计1流程评估a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关系的流程b 定义企业流程的绩效评估指针c 确认现有的流程运作模式d 确认公司内部与外部流程的运作模式e 确认流程对顾客的价值f 确认流程与组织的关系g确认流程之资源及成本h决定流程优先级2 流程设计a了解现有流程架构及其目标、范围b 流程结构检讨比对c 检讨流程各活动间的责任归属d 确认流程绩效指针e 检讨瓶颈点及切入点f 管制点、接口的重新设计g 确认新流程h 建立量测评估系统阶段四实施与转型1 订定实施计划2 计划试行3 教育训练4 检讨改善阶段五管理评估1 流程管理、绩效评估2 维持、持续改善、改造流程改造的胜利(实例说明

12、)1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life & Casualty) 一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好。2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用。3 德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花30天。4 通用 电子公司(General Telephone & Electronics CO.,)GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次 后，只有2%能及时解决顾客的问题。5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争。