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1、管理层支持培训的八大心法1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体 系建设，现在又负责整个用友大学以及治理学院的建设。能够说，那个地点谈的一些体会甚 至教训，是几乎花了一两千万才买来的，期望能对读者有用。记得刚到用友时，我们也尝试进行治理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。在给 这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。然而后来我发觉，他们应 用的行为发生次数事实上专门低。缘故在哪里？找来找去，我们发觉有一个最关键的因素， 确实是他们的上级没有上过那个课程，全然就不明白该如何辅导这些下属，甚至还觉得下属 应用一些差不多治理技巧乃是标新立
2、异。因此，我认识到培训要取得成效，上级的支持是专 门的重要。事实上不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没 有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！培训工作什么缘故一定需要治理者支持？先看看那个图（图一），这是本人自创的，姑 且称之“唐式培训成果转化模型图”。培训第一内容要适用”，一定要跟企业的战略和职员的 岗位要求结合；其次，学员要会用”，只有会用才能最终转换成技能。在那个环节，需要投 入时刻来让学员练习和实践做保证。“知”和“行”完全是两回事，明白得认同甚至专门兴奋都 只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，假如只烧到99度，即使差1度也依旧生 水，喝
3、下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有 什么互动，更谈不上练习和实践了。而专门多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一 个半小时的课程半个小时讲完？ ”因此能够，但只能是一个选择快进！当一个半小时的大片， 半个小时放完了，事实上是找不到那个感受的。对培训来说，同样的道理，假如没有足够的 学习时刻保证，是学可不能的，学到的只是明白”而非“把握”，结果是学员是什么都明白一 点，但一上手就只有两个可不能：这也可不能，那也可不能。第三、训后要应用。假如说培 训没有用，那只有一个缘故，培训没有去用。再好的培训假如不去应用，确实是对培训投资 最大的白费！适用、会用、应
4、用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。因此，内容的“适用”需要治理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的 “会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的应用”更要经理督促和强化学员去应用，经 理不带头不提供支持环境，培训专门难有用。从那个三用培训模型来看，培训要对企业有用 离不开治理的支持！再来看看，治理者什么缘故不支持培训工作？我认为有如此几个缘故：第一、他们发觉课堂喧闹，但学员训后行为没有什么改变。第二、受了损害。所谓受损害，是说治理者的培训经历，全差不多上伤痕累累的经历。 比如上了课，花了时刻U，但没有得到应有的成效等。培训专门令他们败兴。第三、经理们没有同意过好
5、的培训。他们参加过的培训，不管课程内容，依旧讲师表现， 可能都不如人意。自己是参训后“感受糟糕”的体验。第四、认为培训部门不专业，认为培训部门确实是能讲几门课，但对公司和业务没有什 么关心。第五、将培训看成是福利。假如将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、 三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的情况。事实上真正的缘故，除了这些外，还有一个全然的缘故是在于培训或者人力资源工作者， 没有去想方法阻碍我们的治理者，使他们能够真正地去支持培训工作。因此专门多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部 或培训经理，往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去，就变成培训变成
6、一件可有可无 的情况。培训工作假如做得不行，就会“认认真真走形式，辛辛劳累挨批判”。如何使治理者来支持培训工作，我总结出八大心法。第一大心法：播种机所谓播种机，确实是一把手带头，促使治理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文 化。MIT即让治理者当讲师（ManagerisTrainer）。假如经理都来当讲师，对推动整个公司的 培训就打下了良好的文化基础。一样来说，治理者对培训的支持分为六个层次（图二），由 低到高，依次为同意、鼓舞、参与、强化、实践、培训中任教（MIT）。最高的等级确实是 任教当老师，MIT，假如达不到那个层阶，培训工作事实上是专门难真正推动的。我来举一个例子，联想早期的核心价
7、值观是把职员的职业进展融入到企业长远进展中 去，后来整理出十六个字，叫服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享。如何把这种新 的核心价值观推动下去，当时有专门多的选择，能够像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨， 也能够请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。但后来，这几个方案都没 用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去 推行、传播。当干部走上讲台，专门是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面 被打开了。结果先后有一百五十四位讲师，办了大致有一百一十多场次的培训。尽管这些干 部未必讲那么专业，但是讲的是自己的文化，是自己在联想进展的历程，讲
8、的得发生在周围 的案例，那个感受就大不一样。正是通过这种方式，新的核心价值专门快根植在每一个职员 的心中。这确实是干部当讲师的威力。使用播种机时要把握如此几个使用要领：1、要充分利用公司的培训文化特点，借足一把手的势能与资源；2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱；3、都市保卫农村，先做活几个依照地，推拉结合，层层推进；4、要有高质量的内部培训师培训，同时有一个培训支持团队，务必保证他们第一次就成功。因为他们上课感受不行，就会极大打击他们的授课热情。第二大心法：个性化个性化确实是关注治理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。不管如何， 一定要敢于和善于阻碍高层，每年做培训需求访谈的
9、时候，永久不能只对职员做访谈，要学 会走上层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊， 这都专门的重要。个性化使用要点：第一、把自己当导演，敢于把他们当学员；第二、第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程；第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来关心他们；第四、制定高层经理个性化能力进展打算，这会让治理层觉得你的工作专门专业。第三大心法：疫苗针这是针对中层干部的。培训要有体系，因此要先补课，打通治理语言的一致性。干部的治理语言不一致，会导致专门苦恼的后果。联想在2002年到2003年时，推了一 个叫MAL课（意即ManagementAtLenovo），也确
10、实是所有治理者都要参加一个治理基础课 程。我们第一步，先给所有高级治理者在九华山庄做了两天的课程，叫高级治理课程研讨（但 实际是治理基础的内容），请一个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容；第二步，再 给所有的中层干部，总监级的干部上了一遍；第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力 和情愿讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的一线经理，把他们的 意识贯彻下去；第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底， 把联想所有的治理人员一致性打通，每个人都得上，这就叫MAL，这点专门重要。专门多 时候，培训工作不推进，确实是以为高层都不明白下属在学习的内容，又如何
11、谈得上辅导。培训治理者一定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，不管他是多么高层的干部， 你都要善于在训后给他提要求。说到这儿，有些人会问我：“那你告诉我，副总裁培训完以 后，如何跟他提要求？ ”事实上专门简单，你能够在最后验收的时候，搞个验收会，务必设 法把董事长请来，把总裁请来做考官，还把培训的老师请过来。然后让副总裁做一个汇报， 比如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳 学员奖等。如此，学员们就会认真地总结和表现，如此在高层面前也能建立培训工作的正面 形象。只有项目做出成效，领导才会信任你，先把血止住了，他才会承诺你治胃病。因此给 领导的内容一定要
12、有体系，什么层级的经理和职员应该上什么课，就如同大学里的各年级的 课表一样，让大伙儿都有个整体概念，这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课 表，体系有效的最终验收标准依旧成效。疫苗针使用要点为：第一、设计培训课程体系图；第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT；第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。确实是高层打中层，中层打一线，然后我们打 经理；第四、一定要学会对干部训后提要求，不管干部的层级多高，你都要敢于和善于给他们 提要求。第四大心法：Q12第三大心法是针对中层干部。关于一线干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公 司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团
13、队建设。关心主 动脉，打通微循环。在公司里，阻碍客户的主体是职员，谁阻碍公司的职员呢？我们发觉，对职员阻碍最大 的是整天跟他泡在一起的一线经理，因此观点对我阻碍也专门大。这也正应了中国的一句老 话“县官不如现管”。第一，打破一切常规这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构 成基层环境氛围与职员敬业度衡量的KPI （见图三）。通过测评和治理这12个问题就能有效 地推动一线经理和职员之间的沟通，通过改善、阻碍他们二者的互动关系，来阻碍整个企业 价值链，来推动业绩的增长什么叫关心组织打通微循环？比如整个公司高层都有专门好的愿景，主动脉专门热，但 是微循环专门差，手指尖冰凉，而问题就出在中层干部和一
14、些经理身上。那个时候就要让中 层经理的核心，关心主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。假如你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：第一、一定要有高层的参与；第二、通过培训的方式来推广，在内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时还要有辅导 员；第三、狠抓落实，以先进带动后进。也许在刚开始推的时候，专门多人可能会有意见， 我们要抓住最积极的人，让他们进行体会分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进， 其他人就有压力。第五大心法：长板凳事实上你的企业不一定非要通过Q12，也能够通过职员中意度调查或360度民主评议来 促进干群沟通。应该谨记的一点确实是，测评的结果不能束之高
15、阁，测评的目的是为了推动 治理，要推动治理，就得要与职员见面和沟通。我们不仅要着眼于眼前，还要狠抓各级后备 干部，以及领导人才梯队的建设，确实是俗称的长板凳打算。如此，假如有人走了，后面的 人就能够跟上。采取多时期的行动学习法，使选、训、考、用合为一体。用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例（培训杂志2005年第11期“名企案例” 对此有详细介绍）。我们是如何做的呢？第一在选拔时期考核专门严格，整个项目会连续六 个月甚至到九个月，要通过治理文化、治理自我、治理职员、治理团队和业务治理五大模块 共五个时期的训练。我们的项目设计包括四个要素：1、课堂学习；2、网络课件；3、光盘 学习；4、学习研
16、讨会，确实是学习成果的汇报。通过如此来系统提高他们。使用那个心法有几点要注意：1、要把课程变成项目，不要简简单单的做课；2、内外结合，经理课程经理讲。一定要总裁，或者董事长进行第一讲，分时期进行， 连续强化；3、进行项目小组的行动学习。比如用友的SAT教学模式，我们在讲团队建设课程的时 候，会把那个课程，讲师手册，学员手册，讲师PPT发给学员。我们来做教练辅导他们。 晚上学员都只睡3、4个小时的觉，进行备课，因为一个小组要来教其他三个小组。然后形 成风暴期，规范期，表现期，每个时期里有方法、工具、技能，学员，因为如此互相教授、 高度参与互动的课程，能把他们的治理体会都融合到里面去，成效相当得好，。第六大心法：夏令营确实是结合公司惯例，利用经理夏令营来使战略、文化、培训结合在一起，建设良好的 干部文化。这是用友专门有特色的项目。每年七月中旬
