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1、库存控制模式与精准组合战略的适配及其绩效*基于姚明织带公司的案例研究翁君奕/柯银鸿/陈荣明【专题名称】企业管理研究【专 题 号】F31【复印期号】2011年11期【原文出处】管理世界(京)2011年8期第130141页【英文标题】Matching between Inventory Control Mode and Precise Combination Strategy and Its Performance: A Case Study Based on Yama Ribbons and Bows Co., Ltd【作者简介】翁君奕，厦门大学管理学院；柯银鸿，厦门大学管理学院；陈荣明，厦门姚
2、明织带饰品有限公司【内容提要】在生产运作和战略管理领域，准时制深入人心，以至库存被视为“万恶之源”。姚明织带公司依靠“大库存”模式赢得美国“双反”调查的成功案例却对此提出了挑战。作者的案例实地调研发现，在其“大库存”模式背后，存在着库存控制模式与精准组合战略的一整套适配逻辑。这个案例充分说明库存也不是一无是处，在一定前提下创造条件加以恰当地运用，可以更好地满足客户需求并实现优异的战略绩效。在此基础上，文中还归纳出不同库存控制模式与精准组合战略匹配的权变决策程序、库存品价值的减值因素及其影响程度分析框架以及不同减值效应下精准组合战略与库存控制模式匹配表列等理论分析工具。这些结果对中国企业独辟蹊径
3、开展创新具有显著的启发和借鉴意义。【关 键 词】库存控制/大库存模式/精准组合战略/适配绩效/案例研究EE75UU1894766一、引言近年来，精益生产方式日益普及。仅在客户需要的时候才生产相应数量产品的准时制思想深入人心，库存也随之被打上“万恶之源”的标签(储开宇，2010)。在这样的背景下，库存式生产(Make to Stock)几乎到了无人问津的地步。然而，近3年来发生的一场应诉美国反倾销、反补贴(以下简称“双反”)调查获得成功的案例引发了我们重新认识库存式生产的兴趣。2009年7月，美国对我国出口的窄幅织带发起“双反”合并调查。这是美国对我国纺织品发起的第一起“双反”合并调查案。作为目
4、前全球最大的涤纶织带制造商，姚明织带饰品有限公司(以下简称姚明织带公司)被美方选定为“双反”调查强制应诉代表。该公司是一家总部设在厦门的织带及饰品生产企业，其创办人与我国著名篮球运动员姚明同名但长后者14岁。经过艰巨的应诉，姚明织带公司于2010年7月13日收到了美国商务部的终裁决定。在反倾销方面，美国对姚明织带公司的产品执行零税率，其他公司则需交纳123.83%或247.65%的反倾销税；在反补贴方面，姚明织带公司的税率为1.56%，而另一家放弃应诉的企业则面临117.95%的反补贴税。由此，姚明织带公司成为中国内地织带行业对美出口税率最低的企业，也是2006年以来美国对中国企业发起的24起
5、“双反”调查中，唯一同时赢得反补贴和反倾销调查的企业。姚明织带公司之所以敢于应诉，并历经14份补充问卷填报和美方官员多次来现场核查而最终几近完美胜诉，就在于其拥有令美方无可置疑的产品品质和成本的综合优势。而该公司产品的品质和成本综合优势又是建立在独特的“大库存”模式基础之上的。所谓“大库存”是库存式生产的一种特殊模式，它有别于常见的以安全库存为控制目标的库存式生产的地方，后者的倾向是尽可能减少库存或者库存厌恶。而大库存的战略偏好是库存中性或者库存喜好，即在包括销售淡季在内的全年时间都尽可能多地生产来保证客户随时可取得现货。令人好奇的是，为什么已经为众多企业所摒弃的库存式生产方式给姚明织带公司带
6、来高速增长并赢得了“双反”调查？众所周知，中国企业特别是外贸型中小企业长期以来围绕出口已普遍采用订单式生产(Make to Order)模式(刘丁，2009)。在面向自主创新以及突破发达国家关税和非关税贸易壁垒的战略转型中，姚明织带公司的实践是否具有某种借鉴意义？本文拟在相关文献研究的基础上，运用一手数据对姚明织带公司进行案例研究，试图从战略理论高度分析其模式的存在价值和适应条件以供进一步的研究参考。二、相关文献综述曾有文献发现，一家制造传送带等产品的美国企业，由于实行“大库存”(Large Inventory)式生产，取得了比最接近的对手多出3倍的市场规模以及年均18%的增长率(South
7、and Hansen，1991)。据此，该文作者提出即使在零库存已是大势所趋之时也不能把库存看得一无是处，重要的是具体明确何时库存会成为“万恶之源”，为此呼吁展开冷静的深入研究。不过，由于他们的主张没有获得理论界的后续跟进，以下只能对较接近的相关文献加以综述。(一)库存式生产与订单式生产选择的成本视角最早比较库存式与订单式策略并提出决策模型的文献认为，成本完全是由补充和持有货品造成的，具体体现为转换成本(Setup Costs)和库存成本(Holding Costs或Inventory Costs)(Popp，1965)。生产策略的最优化准则应是单位时间的成本最低。库存式生产仅仅当转换成本大于
8、库存成本时才是选择的对象。不过，这个结论是在提前期为零的前提下得出的。通常由于产品需要花费若干时间经过多道工序才能完成加工，特别是在有限产能约束下，应对高峰期的需求往往由于拥堵而导致提前期的延长。这时就存在一个是提前生产形成库存以保证供应还是坚持按订单生产但会无法满足需求的权衡问题。为解决上述矛盾，可以区分较少需求的产品项和较大需求的产品项，前者应当采取订单式生产方式而后者则要采取库存式生产(Williams，1984)。除了需求以外，转换所需时间、加工耗时和单位库存成本等因素都影响着采用订单式生产还是库存式生产的决策(Rajagopalan，2002)。进一步的实例计算表明，受上述因素影响，
9、一种产品如果采用库存式生产，其平均转换次数不到按订单式生产的平均转换次数的一半。虽然库存式生产可能会带来积压所造成的浪费，但降低成本也是订单式生产能够替代库存式生产的关键。近期利用IMSS(The International Manufacturing Strategy Survey)数据进行的一项分析发现，订单式生产的企业也存在库存。不过与库存式生产企业多拥有成品和原料库存的情形不同，订单式生产的企业除备有少量在制品库存之外还有较充足的原料库存(Demeter and Matyusz，2010)。订单式生产的企业可以通过精益制造来提高库存周转率从而取得缩短提前期和对消费者做出快速反应等实效。
10、此外，降低转换成本也是一个重要途径。不过，这需要花费相应的投入。还有一些文献相继讨论降低转换成本的好处及连带的成本权衡问题(Porteus，1985；Leschke and Weiss，1997)。众所周知，库存用来满足客户的不时之需。如果企业不能及时生产并提供消费者所需的产品很可能还会导致缺货成本(Stockout Costs)。短期内，缺货成本表现为客户不愿等待延期交货放弃购买而导致商誉损失，或者企业为接受延期的客户而赶工花费额外费用，抑或为争取客户同意延期交货而增加价格折扣；长期里，经常碰到缺货的客户则会转向更有保证的供给来源。库存成本与缺货成本的相对差别为采取库存式还是订单式的决策同时
11、也为库存水平的优化提供了一个方便的理论依据(Krane，1994)。(二)库存式生产与订单式生产选择的需求视角除了上述从成本角度对两种不同策略的利弊和影响因素进行的研究之外，还有一些文献从消费者需求角度提出了自己的见解。例如，交期竞争是思考库存式与订单式生产权衡的重要视角(Li，1992)。在消费者存在对价格、品质和交期的偏好假设下，可将单个企业的生产控制模型扩展到N个企业围绕较早交货竞争订单的市场博弈模型。结果证实，围绕交期的竞争会引致对库存式生产的选择，这在降低生产者福利的同时提高了客户的福利。在此基础上可进一步求证，在交期竞争中加工速度快的企业可以获得相应的溢价和更大的市场份额(Li a
12、nd Lee，1994)。再如，应当在产品分类基础上进一步分析消费者当前的重要性和未来的吸引力，从而识别出细分客户群体并据以制定针对性的存货政策(Huiskonen et al.，2003)。为此建议先根据购买量和潜力两个维度将客户分为偶尔光顾者、合作者、新机会和利用者等四种，然后按照客户需求是零散还是连续、销量是大还是小区分出适合不同生产策略的产品。比如，需求零散但量大的产品适合订单式生产；需求连续且量大的产品适合库存式生产；需求连续但量小适宜采取周期性的订单式生产；而需求零散且量小的产品应予舍弃。还有，需求特性的差异也影响着生产作业和供应链的柔性选择(Milner and Kouvelis
13、，2005)。根据需求特性，产品分为三大类。第一类是功能性产品，即那些用以满足基本需求，有较长的产品生命周期，其需求量可预测但市场竞争激烈的微利产品；第二类是时尚驱动性产品，这是指那些需求要么热要么冷的流行性很强的产品；第三类是进化性产品，也就是其需求量随着广告投放、营销力度、竞争和市场环境变化以及随机扰动等因素而起伏不定的产品。在一般的假设下，可以发现有关生产多少的数量柔性对功能性产品的意义适中，但对时尚驱动性产品则不论提前期长短都有重要意义。对于进化性产品来说，如果提前期长的话数量柔性意义不大，但如果提前期短则数量柔性的意义重大。另一方面，有关何时生产的时间柔性对于功能性产品特别是那些库存
14、成本很高的功能性产品有很大价值，对于时尚驱动性产品则价值就小些，对于进化性产品价值最小。也就是说，对于功能性产品，最能体现时间和数量柔性的订单式生产是其有价值的选项。对于时尚驱动性产品，订单式生产综合起来考虑也是最佳选择。对于进化性产品，只有提前期短时才存在实行订单式生产的突出必要。另有一篇文献根据航空公司常遇到的高利润商务型旅客由于几分钟前经济型旅客刚以低价买走了最后一张票而无法乘机的现象，指出很多实行库存式生产的企业都会面临类似难题(Meyr，2009)。如果企业的产能无法充分满足需求，那么一律按照先来后到原则依序安排生产，不仅会导致库存式生产向事实上的订单式生产蜕变，而且可能会出现低价值
15、客户挤掉高价值客户的情形。所以，为了避免这种情形发生，就需要针对不同客户的差异给予不同的订单承诺。具体的步骤是，根据重要性和盈利能力将客户细分为不同优先级别，接着基于利润最大化原则给这些不同优先级别的客户分配可获得及时供货的差异性承诺，然后按照短期需求信息实时地对客户订单做出相应的交货承诺。(三)库存式生产与订单式生产选择的战略视角实际上，大库存可以构成一种竞争战略，因此需要一套能够指导企业制订库存计划和控制决策的战略理论作为依据(South and Hansen，1991)。根据通用战略理论，一个企业不能同时实施差异化战略与成本领先战略，否则的话会处于夹在中间的窘境(Porter，1980)
16、。然而，当企业为市场提供丰富品种的产品，其中既有标准品又有定制品时，营销部门与制造部门对于承接哪些订单很容易出现分歧。营销部门希望以可靠的交期为客户提供品种齐全的产品，而制造部门则讨厌频繁的转换，主要关注生产计划的稳定和库存水平的降低。此时缺乏协调不仅导致部门间的摩擦而且也会带来削弱公司竞争地位的次优结果(Ashayeri and Selen，2001)。对此，企业并不必要在标准品和定制品之间择一而行，通过制定一个整体战略还是可以达到满足市场个性需求和提高运营效率的协同。通过对销售订单最优选择的规划模型进行的实例验证可知，企业可以在强化为细分市场定制的同时继续维持标准品生产线，从而实现差异化与低成本同在的财务绩效最大化。从另外一个角度
