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1、项目学习总结篇一：项目管理学习心得】项目管理心得通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的 认识。 再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识 t项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理 解总结如下。项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管 理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质 量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及 采购管理等）。由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许 多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及 时性、资源提 供的必要性、测试的完善和严
2、谨性、度量的准确性及 项目管理的贯穿性 等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领 域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调 的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过 有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡 和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满 足项目干系人的需求和希望的目的。项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延是 信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、 执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客
3、户的要求还是 项目实现人员 对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系 统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务 是制定一个构思良好的项目计划，以确 定项目的范围、进度和费用。在给 定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目 是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的 灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很 大，项目的进 度控制是项目管理中的最大难点。项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本 管理对 于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，
4、而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问 题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。项目成本管理希望节约项 目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系 统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使 得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具 备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指 按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非 常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基 本项目管理
5、工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管 理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目 也没有意义。人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域， 合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理 们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项 目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、 合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本 章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。项目人力资源管理主 要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三
6、个主要的过程。 人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示 汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及 项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需 人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建 设 的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩 效。 对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成 功要考虑的因素之一。沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少 的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的 关系，相互回应，并期待
7、能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。 在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯 穿项自整个生命周期，很多 专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影 响这一 点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带 来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中 的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目 顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目 所需的产品和服务的过程。 采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影 响和制约。通过流程化和标准化 的采购管
8、理和运作，可以达到降低成本、 增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供 方选择、合同管理和合同收尾等。在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：一、项目管理 就在我 们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项 目管理者对项 目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中 渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正 确理解应该是以化项目为对 象的系统管理方法，是通过一个临时性 的、专门的柔性组织，对项目进行 高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目 目标的综合协调与优化。二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目 团队
9、，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息 沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时 的工 作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业 小组就是一个小项目团队。三、项目经理是项目管理的灵魂项目经 理是项 目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。 项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他 应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他 人影响。四、沟通是项目管理的桥梁沟 通是项目成功必不可少的桥梁。要 做好项目每个阶段的工作，达到 预期的效果，就必须在项目组内部以及项 目组
10、与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员 的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目 标所做的贡献。这就是我在it项目管理当中的学习心得，希望在接下来的 生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种 各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中 解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事 的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划， 就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的 行为只有从执行者的视角来理
11、解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要 的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当 然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问 题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况 有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解 决。读完此书，以后在用户提出问题后，需 先想想问题到底出在哪里？找 出问题的真正定义！在寻找问题定义 的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随 时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决 方法，哪种解决方法对 于用户目前是最简单的？回头
12、想想，有的时候真的 帮用户解决到问 题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的 定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多 问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象，问题最难以处理的部 分恰恰是去意识到它们的存在，因为用户养成的习惯，慢慢的就会 无法意 识到它们的存在。美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模 型中 可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有 一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长 远目标说明。第二 步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计 划。就是提供思路、备选方案和战
13、略计划总体思路；战略计划评估和选 择。就是在选择方案的同时，有一个从 总体技术路线到总体项目管理策略 的评价和选择；战略的确立。就 是确定具体的战略、目标；制订项目的实 施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施； 项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划， 在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、 参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项 目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这 些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正 式开展计划， 进展这个项目；监控项目进展。计划开
14、始实施之后，就要考虑计划执行得 如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。 项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包 括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定 义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战 略计划、战略制订 是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你 的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行 评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监 测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延 续到全部工作结束；总结经验教训。项目全
15、部完成以后，及时总结经验教 训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借 鉴；结束项目。这是 一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看 到整个项目战略计划实际上 是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有 一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标 和目 的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制 定相应的战略计划，战略要回答我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计 划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的
16、问题包括：做什 么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的 重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目 管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多 算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不 多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资 源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经 理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控 制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检 查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是 否正确、绩效的要求 有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要 问的问题是达到规范了吗？用户界面友 好吗？我们有能力制造吗？市场需 要我们开发的产品吗？投资回报 及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之
