获取分享机制1

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1、获取分享机制 1长青导言华为是典型的“三高”企业:高效率、高压力、高收入，在体量如此巨大的情况下，还能一直保持高 速增长，与时俱进的“获取分享制”功不可没。 编辑 /孙健， 深圳市基业长青咨询服务有限公司合伙人 2014 年 9 月， 任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出 “获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”， 并高度评价： “这两年人力资源贡献很大，提出来一个获取分享制。你赚 到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子。获 取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干 劲也起来了。 ” 什么是获取分享制？ 获取分享制是华 为内部的制度，外界难窥全貌，但从各

2、位公司领导的言谈中 可以略知大概： “获取分享制有几个特点， 第一个特点是 要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要 包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这 个机制就能永久生存下来。”任正非 “在公司不上 市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基 础。分配方式中劳动所得 （包括 TUP/ 工资/奖金/福利等收入） 与资本投入所得 （指虚拟受限股收入） 设置合理的分配比例， 让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快， 这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理 清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到 华为的分配机制，愿意进

3、来，愿意奋斗。”胡厚崑 2015 年 7 月余承东的一篇致辞中也提到“按照公司获取分享 制，消费者 BG 将在 Q3 提前启动 2015 年奖金评议和发放。 一年开展两次奖金评定。”、“获取分享制强调的是“奖金来自 于为客户创造价值的项目，各级组织基于项目带来的收益、 及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖 金。” 从中可以得出一个基本结论， 获取分享制并不是一 个新概念。归根结底属于企业组织中基于不同要素的价值贡 献来确定收益分享比例的分配模式。这里的价值创造要素很 多，但最核心的二大要素就是人力资本要素和财务资本要素。 这二者的比例需要动态调整、与时俱进。说文解字，可以把 获

4、取分享制简单理解为：先要搞明白钱是如何得来的获 取，再按此确定如何去分配分享。 为何采用获取分 享制？ 关于获取分享，华为在 2011 年有一次关于激励 机制的讨论，当时对于虚拟受限股、饱和配股等方面的弊端 进行了深入的讨论，提出了“获取分享制”。员工持股制曾经 推动了华为的发展，但如今已经成为发展的枷锁，很多老员 工，因为持有股票分红， 变成了坐车的懒人， 而华为要发展， 必须依靠那些有活力的拉车人，不管是老员工还是新员工。 任正非提出：要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车 人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。股东、劳动者收益分配要有合理比例。 未来为华为 创造价值，

5、 要承认资本的力量， 但更主要是靠劳动者的力量， 特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合 理的资本 /劳动分配比例、 劳动者创造新价值这几点， 那么分 钱的方法就出来了。华为近几年最核心的变革思路就是向优 秀的贡献者倾斜， 加大他们固定薪酬 （工资）和变动薪酬 （奖 金和 TUP ）的激励力度。这样，拉不动车的老虚拟受限股股 东的收益比例自然就降下来了。 华为获取分享制的几个 要点1 、激励价值创造：余承东提到，消费者BG 的获取分享制中，奖金来自于为客户创造价值的项目。华为是客 户价值导向的 BSC（ 平衡记分卡 ）考核模式，包括利润、销售 收入等财务指标，也包括客户、内部运营

6、以及学*成长类指标。考核结果与奖金包挂钩，员工就很清楚为何而战，从而 为之奋斗。2、平衡两个大包：股票包和奖金包的比例是华为每年都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉车的 比坐车的多。任正非说：我们已初步确定了员工的激励结构 分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的 分享机制。 这样，让拉车的人比坐车的人拿得多， “获取分享” 的价值分配理念驱动公司长期健康发展。让拉车的比坐车的 人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车 的时候要拿得多。实际上，目前华为的收益分配，是在不断 动态平衡员工收入的四个包：工资+奖金+TUP+虚拟股权，这里就不一一赘述。3、坚决反对年终奖、

7、强调过程奖：任正非反对年终奖制度，认为年终奖已经落后，更强调过程 奖，及时奖。比如应有 50% 幅度的过程奖在年终前发完，没 有发完的，到年终就收回去。这样倒逼各部门发项目奖、过 程奖、及时奖。4 、薪酬包下放：华为将奖金包额度全都下放给一线负责人，让他们有充分权力。 任正非说：“现在 工资包、奖金包全发下去了， 你们工资不敢涨， 奖金不敢发， 是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多少次， 薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不 敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你 不敢动不是我的问题。小九九，大九九全都给你了。你要好 好用好你的权力”。 在这种机制下， 奖金包总额明确， 管 理者和绝大多数员工都会倾向于“人少多分钱”，主动承担起 清理能力差员工的责任。长此以往，人均效能会越来越高， 个人收入也就越高，从而吸引更多优秀的人加入。这样就建 立了人力资源的良性循环。