跨国企业管理

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1、第一章一，跨国企业：是指那些从国外开展的业务中获取的利润或销售额占据总量较高份额的企业, 其业务政策和组织因此必须以国外业务为导向。P1、衡量一个企业国际化程度的标准包括定性和定量两大类。1、定性的标准：（1 ）企业政策是否以国际业务活动为导向（2 ）组织结构是否以国际业务活动为导向（3 ）员工素质和结构是否以国际业务活动为导向（4 ）高层管理人员的思维方式和行为方式是否以国际业务活动为导向2、定量的标准：（1）分支机构遍布的国家数量；（2 ）国外分支机构的数量；（3）国外资产占公司总资产的份额；（4 ）国外分支机构及子公司的销售额占公司总销售额的份额；（5）国外分支机构及子公司的利润占公司总

2、利润的份额；（6） 在国外的市场份额；（7）外国员工占员工总数的份额；（8）外国员工在公司高层管理人员中比例；（9 ）公司自有资本在国际上的分散程度。P2、跨国企业管理的重点问题主要包括跨国企业战略管理、跨国企业人事管理、 跨国企业财务管理、跨国企业组织结构管理、跨国企业公共事务管理等方面。P3雁行阵说明什么问题？阻方工业化川盘V日本 新兴工业化国家发展I*国家t+4!i图11 当前国际竞争态势来自发展中国家的企业在追赶新兴工业化国家的企业，因此这些国家的企业必须面对更加激烈的竞争。这种战略思维的核心是使箭头指向相反方向，也就是说，在现有产品领域，西方工业企业要与来自发展中国家的厂商竞争。（成

3、本优势问题一一中国）P6国际化的概念：从市场进入的形式、出口、直接投资、许可以及国外子公司的领导直到 抽象的跨国界的国外活动等。第二章P14、市场选择和所在地选择的方法:自然条件（各国特有条件）：普通教育的水平；专业教育的水平；普通成人教育；高等教育； 对教育的态度；职业要求和教育水平的对应程度。社会文化条件（各国普遍条件）：国家意识；对外国人的态度；民族主义的情况，如规模和 程度。经济条件（各国特有条件）：经济系统的种类；央行系统和货币政策； 财政政策；经济稳定性; 资本市场的组织；市场容量；基础设施。P17、评分法的基本思想：是以加权的判断标准对国家进行评价和排定顺序。评分法有三个指数组成

4、。操作风险指数：该指数可用于判断一国的一般业务气候。政治风险指数：该指数可用于评估一国的政治风险。商业环境指数P19、顺序评估法（三级顺序评估法）：第二级选择标准：人均收入、市场容量、人均寿命、法律保障、犯罪率。 第三级选择原则：精选和决策。P22、图表分析法：特征！ ! ！市场吸引力核心市场希望市场边缘市场限制市场低市场进入障碍高图市场选择的图表分析P23、一、选择国际化形式：市场运作形式、所有权形式和落户形式（看图2-4）特许合同：允许有偿（有时限地）转让专利、商标等知识产权的使用权，或传递不受法律保 护的、在经济上可以利用的知识和经验的合同。专营权：是两个法律上独立的企业间的垂直合作。

5、专营权授予者允许专营权接受者在某地区 内运用其商标、名称、装备来销售特定商品或服务，并将其纳入自身市场营销计划和组织计 划中。 P25专营权一，优点：（1）资本投入小；（2 ）风险小；（3 ）可以同时进入几个目标市场；（4）对市场影响力大；（5 ）东道国政府较乐于接受，因为创造了较多工作岗位；（6）可作为直接投资的试探。二，缺点：（1）其控制机制过于昂贵。（2）产品责任问题。（3 ）专营权接受者自我评价的问题：专营权接受者自己越勤奋，专营权业务就越有成效，同时就越质疑专营权授予者的作用，从而把承担专营权授予者交付的义务视为负担。P27、一、间接出口的优点在于：资源少，对中小企业适用，因为它们往

6、往缺少必需的人力好热财务资源。风险少，如汇率波动风险转由外贸公司承担。离市场和客户距离较近，因为外贸公司对特定国家和行业都较为了解，通过它们就可以获得关于许多国家的市场知识和信息，并可利用出口中介的销售渠道。组织复杂性低。企业不需设立庞大的组织机构来处理相关的出口业务。二、直接出口的优点在于：（1 ）销售较容易控制，与国外伙伴有直接关系，不用通过国内的外贸公司，能更好地“干预“国外业务。（2 ）可以直接观察市场变化，了解客户需要。（3 ）可以了解有关各国市场的丰富知识。（4）可以销售全面的产品和服务，尤其是那些标准化程度低的产品和服务。P28、各种市场开拓形式的优缺点比较:市场开拓形式，纸上资

7、源转移出口国外分公司市场进入风险中很低很高利用各国特有的优势的可能性高很低很高实施控制的可能性中咼很低很高P30、国际合作的形式合作方向特点：平行、垂直或侧面。合作形式特点：合同式合作、合资、合并。P31、企业合作有以下动机：（简答）资源导向型动机：因为通过市场途径难以获得资源或成本过高。这种合作动机主要用于联结稀缺的财务和人事资源，获得使用合作伙伴受法律保护的或秘密的科技的权利，或者为了获得难以捉摸的资源。通过捆绑资源，及早实现系统集成， 减少研发领域的重复劳动，加速创新过程和产品生命周期。成本动机：分摊成本，分散风险，并且达成规模效应。市场动机：扩大市场潜力，集中力量，获取更多的市场信息。

8、投机动机：要防止敌意收购。其他动机：通过合作内化学习效果支持企业文化变迁；提高在客户、供货商和竞争对手中的声望；取长补短，实现竞争优势。P32、（成功要素）怎样慎重选择伙伴：1第一个伙伴的目标是否兼容极为重要。2、第二个前提是伙伴的资源是有限的，并具有互补性，也就是能把关键资源捆绑在一起。3、第三个重要标准是文化兼容性。4、第四个标准是大小比例。P35、国际间企业合作时的文化移入可分为：（选择判断）整合：对来自各伙伴的文化元素进行整合，创造出一种新组织文化 创新：创造出一种新的组织文化，但不包含任何一个伙伴的文化因素。 同化：一个伙伴完全放弃自己的组织文化，接受其他伙伴的文化。 分离：没有文化

9、的移入，各合作伙伴的组织文化各自独立延续下去。P39、企业并购的种类：（选择） 并购态度不同：分为友好兼并和敌意兼并两种。以实现协同效应、并购目标不同：建设型兼并指最终目标是将并购企业纳入现有企业联合体, 规模优势等目标；狙击型兼并指将并购企业拆分后，部分或全部出售。P40、落户战略的特点:落户战略一标准新建企业企业并购市场进入有时间延迟效应直接进入资本投入逐步上升开始时很高整合没有问题困难 P42、跨国企业的战略设计（论述题）：1解释；2,图解；3,进一步描述差异化和国际化战标准化和全球化桔点略全球化战略跨国化战略国际化战略多国化战略低 优点也称母公司中心主义战略。该战略是指，把母公司的结构

10、、系统、资源、流程移植到所有子 公司去，并通过命令和指示进行控制。多国化战略又称为多中心战略或本土适应战略。这种战略的特点是考虑并适应各所在国的条件。通过建立合资子公司，树立本土公司的形象。国外子公司的业务领导岗位由所在国 本土人员担任，这样可以利用当地市场特点、成本结构、法律规范的知识。 从母公司的角度看，就是优化各国战略， 放弃战略上的一致化。由此可以在子公司层面上提高效率，却不得 不放弃各子公司间的协同作用和联合效果。全球化战略 全球化战略包含结构、资源、流程、系统的正规化和标准化。为了实现标准化优势，母公司要把战略决策职权收归中央，以确保对全资子公司的控制。 该战略的另一个特征是， 从

11、母公司向子公司大规模转移技术，然而在子公司之间却很少进行商品和信息的交换。母公司也不再把自己视为植根于母国的、在国外开展业务的企业， 而是作为其历史起源碰巧发生于某国 的世界型企业。跨国化战略 也称多焦点战略，其中心特征是同时利用各国间的差异、规模效应和联合优 势。这种战略强调， 放弃标准化优势不仅是由于政府规定和法律限制， 也是要服务于实现企 业特别的资源优势， 所以与全球化战略相反， 对于每个业务领域、 每个企业部门和每个人物 而言， 必须逐个检验， 了解其标准化优势和差异化优势。 跨国化战略的另一个特征是跨国界 组合价值行为， 它决定了全球范围内企业单元间的供货关系与绩效联系， 也决定了

12、必须在多 个国家以不同价值行为同步进入市场。P44、根据高斯夏的观点，为实现战略目标，必须同时利用以下优势源泉：联合优势： 在世界范围内利用商标品牌， 共用在不同市场上取得的知识， 为世界范围内的客 户供货。利用各国间的差异：利用各国在要素成本、要素生产率或税收水平及利息水平方面的差异。P49、跨国采购的三种采购来源： （1）从母公司所在的市场采购； （ 2）从第三国进口； （3）从康采恩内部购买。P52、巴特莱特的战略授权： 协同效应：由那些位于目前容量小、战略上不太重要但潜力很大的市场上的企业单位承担。 执行作用： 在不重要的市场上的企业拥有大量资源和能力来自己求存，他们对整个企业的战略计

13、划和价值创造没有重大贡献。第三章（有简答）P56、不同文化的领导风格 权威型领导风格特征：分权度低、特权主义明显、权威不受质疑、阶层间无信息往来 参与型领导风格特征：共同决策、下属无安全忧虑、决策者由于正规规范不能滥用权力 P57 、霍夫斯蒂德文化五范畴（解释） 权力距离。社会能在多大程度上接受权力在组织里的不均等分配。 避免不确定性。 社会认为不确定和不明朗的形势会造成威胁， 并尽力通过正式规则和规定来 防止出现这种形势。个人主义。 表明一个社会中人们强调自身利益和自我实现的程度。 其社会关系是目的导向的 和重视机会均等的。阳刚或阴柔。 阳刚型社会强调绩效原则， 可以公开谈论和解决冲突。 阴

14、柔型社会则强调较高 的生活质量和良好的人际关系，看重合作与团结，而不是职业上的晋升和竞争。长远打算。P58、文化与工作激励间的联系：（判断题4选2）以团体主义为导向的国家， 更加重视社会需要和尊重需要， 而不是自我实现需要。 与此相对 应的是， 更强调工作团队里的合作和以团体主义为导向的判断标准。而在以个人主义为导向的国家，晋升机会对绩效和工作满意度的影响很大。在那些更倾向于避免不确定性的国家， 确保工作岗位和通过合作减少团队中的压力有较大激 励作用。而在这方面需求较弱的文化里，个人运作空间较为重要。在阳刚型社会，绩效工资和身份象征（办公司大小、公务用车等）很受重视。而在阴柔型社 会，灵活的工

15、作时间、感兴趣的工作内容、社会福利和社会救济很重要。在有长远打算的文化里， 人事发展和以长远标准为导向的薪酬政策可以影响绩效和工作满意 度。而在以短期为导向的文化里，人们更注重灵活的绩效激励，因而上述方法效果不大。P60、进修的功能：信息功能、整合功能、沟通功能、认同功能、激励功能。 P60 、人事发展： 日本模式：他们要在所有领域进行系统锻炼。潜在领导要从基层做起。罗马模式： 新人在入门阶段已处于中高阶层。 如需继续升职， 要在不同部门经受考验。 自我 推销有很大作用。注重个人出身背景。德国模式：在 1 到 2 年的训练期内进行潜力评估和判别。在此期间新人在不同部门工作。英国 -荷兰模式：强调人事招聘和人事发展时的总体评估。常要评估跨专业工作能力。 P63 、向国外子公司派遣总部人员要遵循以下目标： 弥补所在国国内专业和领导人才的人数不足。在国外子公司的组建阶段， 因为要转