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1、毕业论文家电行业卖场营销存在的问题及对策区域代理模式和大卖场模式渠道的冲突【论文关键词】模式 渠道冲突整合 【论文摘要】合理整合区域代理模式与大卖场模式的营销渠道是解决I前市场上两种营销模式冲突的可行之路。笔者从当前市场上的营销模式入手，通过对两种模式的利弊分析及问卷调查，提出了整合两种 营销模式的策略。目录一、 引言1（一）、研究的缘起1（二）、研究的思路1（三）、研究的意义1（四）、相关的概念1二、 家电产品区域代理模式与大卖场模式对比分析3（一）区域代理模式3（二）大卖场模式5（三）区域代理模式和大卖场模式的冲突7三、问卷调查*8（一）调查设计*8（二）调查数据分析9（三）调查分析小结1
2、2四、区域代理模式和大卖场模式整合策略13（一）平衡家电产品的进货权13（二）制定合理的促销支持13（三）结合实际，合理分割销售市场13（四）提供适当的优惠政策和政策的执行14五、结语-14致谢15参考文献-15一、引言（一）、研究的缘起随着我国改革开放政策的不断深入，计划经济向市场经济的逐步过渡，个体、私营、 股份合资等企业的迅猛发展，市场上产品的供大于求也越来越明显，营销市场也由原来的 卖方市场演变成了现在的买方市场。卖场营销的竞争，几乎到了白热化的程度。在家电行 业的卖场营销中，区域代理模式和大卖场模式渠道的冲突问题尤为突出，它成了家电行业 营销中的顽症，长期制约着家电行业的正式销售，使
3、之产生了一系列不正当的竞争。结果 是使企业、经销商、消费者的利益均受到不同程度损失。两种模式的合理整合，已成为许 多企业、经销商研究、探讨的课题。（二）、研究的思路本文从家电产品现有的营销模式入手，通过对区域代理模式和大卖场模式进行对比分 析，得出营销渠道冲突的原因和表现；通过问卷调查方法，深入商家，了解区域代理模式 和大卖场模式渠道的冲突，最后根据调查结果提出了对策。（三）、研究的意义本文通过阐述家电行业营销模式的变迁，介绍区域代理模式和大卖场模式，对区域代理模 式和大卖场模式现状和问题的分析，归纳总结影响区域代理模式和大卖场模式整合所需的 重点因素及调查分析的数据，给企业、经销商提出了区域
4、代理模式和大卖场模式整合的有 效对策。（四）、相关的概念1、市场营销渠道：车慈慧（2007）是指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消 费领域所经过的各个环节及经营机构。菲利普.科特勒（2002）在最新著作中认为:“渠道是 指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个 人，即商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。此外它 还包括处于营销渠道的起点和终点的生产者和消费者，以及资源供应者、辅助网等”营销 学家斯特思和艾尔.安塞利（2001）对渠道的定义是“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使 用或消费的一整套相互依存的组织”。美国营
5、销渠道管理专家伯特罗森布罗姆（2000）定义营销渠道为“与公司外部关联的，达到公司分销目的的经营组织。”美国市场营销协会（AMA） 认为营销渠道是“企业内部的和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些 组织商品（产品或劳务）才得以上市行销”。在我国，一般将营销渠道简单解释为:产品从生产 企业到达消费者手中所经过的途径，或者更具体地讲，是指所有批发机构、零售商店及代 理商等销售环节，又称商品流通环节或统称营销分配渠道。从以上的定义中可以总结出营 销渠道所具备的特点：营销渠道由参与商品流通过程的各种类型机构（生产企业、批发商、 零售商、代理商）组成;每一条营销渠道的起点是生产者，终点
6、是通过个人生活消费或生产消 费能实质上改变商品的形状、使用价值和价值的最终消费者或用户，在商品从生产者流向 最终消费者或用户的流通过程中，至少要转移商品的所有权一次。在这里需要说明的是， 本文所说的营销渠道是从家电生产企业的角度来的。2、区域代理模式：是指生产企业将销售市场分为若干个区域，在区域内寻找一个或多 个代理商，构建分销渠道，销售企业产品，保障企业在市场的铺货率，并往往结合生产厂 商处理售后服务问题。区域代理模式可根据在区域内代理商的多少分为：区域独家代理和 区域多家代理；也可以根据生产厂商是否参股分为：自建区域营销渠道和厂商联合的区域 营销渠道（梅清豪，2000）。总的来说区域代理模
7、式，是生产厂家在产品销售过程中为了达 到统一销售目的，方便厂家和销售区域的联系，落实销售政策的一种在营销模式，这种模 式在中国家电行业的发展进程中发挥了很大的优势，可以说成就了一大批大型家电企业的 诞生。3、大卖场模式：目前国内尚没有明确、统一的概念。原国内贸易部于1995年6月26 日在全国连锁经营发展规划中将大卖场模式定义为“流通领域行业中若干同业店铺， 以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化， 共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。”通常，我们把按照这种经营形式组织起来 的商业企业称为连锁商店。连锁商店是大卖场模式的具体组织形式。美国零售管理教科
8、书 （2003） 一般将连锁商店定义为：“使用集团化的采购与决策方式，由单一所有者共同拥有 的多个零售分店”。美国最新企业管理大辞典（2003）把大卖场模式定义为由一个或两 个以上所有权和管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商店。4、营销渠道冲突：在家电行业的渠道发展过程中，渠道的选择一直是家电企业最为关 心的话题，多种渠道模式的共存，引发了越来越多的渠道冲突，对家电营销渠道冲突的研 究上，很多学者的观点也是仁者见仁，智者见智。普遍的观点，把渠道冲突分为两类，一 种是同一销售地区多渠道冲突，另一种是不同销售地区的渠道冲突。A、同一销售地区多 渠道冲突：多渠道冲突是指家电企业建立了两
9、种以上的渠道方式向同一市场分销产品而产 生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而弓I起的利益冲突。尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大、中、小商场及电器专营店的传 统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购，网上订购等新兴终端 并存于同一个市场（群力，2004）。B、不同销售地区的渠道冲突：在家电行业，不同销售 地区的渠道冲突表现为家电商品的越区销售。越区销售常被称为窜货或冲货，是指中间商 为了获取非正常利润，以低于厂家规定的销售价格向其规定的销售区域以外的其他市场倾 销产品的行为。一般来说，构成冲货行为应具备两个要素：一是规模，数量较大，
10、从批发 环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动。二是价格，以低价格直接冲击原经销商 目标市场的价格体系（群力，2004）。5、营销渠道整合：家电行业多渠道模式引发的渠道冲突，势必引起家电企业的重视， 随着家电产业的不断深入发展，渠道整合将不可避免。A、渠道整合概念：国内学者谢勤（2002）认为渠道整合是指，在单一的销售过程中多种渠道紧密结合，以提高销售利润率 并服务于繁杂的商业交易活动。B、渠道整合策略：在对渠道冲突的分析和研究中，对渠 道整合的方法提出以下几点，渠道一体化，将多种渠道转化为一种渠道，充分发挥其优 势。渠道扁平化，将传统的金字塔渠道体制压缩为扁平结构，减少中间渠道，加强企业
11、 对渠道的控制力。约束合同化，将销售渠道控制范围合同化，明确规定销售渠道的权利 和义务，禁止跨渠道销售。管理区域化，依据行政区域将市场划分若干分块，根据渠道 模式建立不同的管理模式，发挥自己的竞争优势，找准突破口，以点带面（周文，包炎， 2002）。二、家电产品区域代理模式与大卖场模式对比分析（一）区域代理模式1、区域代理模式的背景20世纪80年代以来，家电制造商大量从国外引进生产线，家电生产规模急剧膨胀。据 统计，1981-1990年，电冰箱、洗衣机、电视机产量年均增长率分别为57.6%、39.1%、26.8%， 为同期工业总产值增速的3-4倍。20世纪90年代以来，家电行业在经历了 80年
12、代的急剧 扩张后，产能趋于过剩，到1992年前后，家电产品尤其是彩电方面供过于求的呼声日浓。 制造商不得不使出浑身解数以抢得市场一席之地，但由于当时制造商规模不是很大，资金 实力有限，使用现有渠道仍是最现实的方式，也是家电销售的必然模式。20世纪90年代上半期，家电制造商大多选择了区域总代理的模式，即在全国选择几个 规模实力较强的总代理商，再由他们去开拓各自的区域市场。除TCL等少数企业外，长虹、 格力等制造商都依赖批发大户，市场空间得到了很大的拓展。在回扣等大户政策的刺激下， 这些大户渐渐拥有了强势话语权，到1995年前后，出现了“厂家求大户、大户选品牌”的现 象。这一时期，家电流通业的另一
13、个显着特征是家电专业市场开始蓬勃发展。这些专业市 场将很多私人批发商聚集到一起，提供了一个消费者或零售商比较、选择家电产品的实体 场所，有效解决了产品差异条件下的信息不对称问题，因而获得较快发展。20世纪90年代中期以后，随着外资制造品牌的介入和整体性买方市场的形成，家电行 业本来就已失衡的供求关系变得更加不平衡。在此背景下，部分强势制造商开始自建网络 或与分销商合建销售公司，渐渐取得了渠道体系的控制和支配地位。自1996年开始，海尔 等制造商掀起了一股自建网络的热潮。格力电器也于1997年联合代理大户组建“区域性股 份制销售公司”。2、区域代理模式分析（1）模式的优势 生产企业对分销商控制力
14、较强，生产企业在一定区域内选择出分销商，且只与他们 打交道对分销商的实力规模以及覆盖区域有较多的了解，且负责价格促销服务管理等工作 拥有话语权便于对分销商进行控制。 快速渠道融资，生产企业一般对于经销商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的 要求，可以在短期内筹集到一笔资金对于很多小品牌来说这是非常重要的。 销量提升较快，生产企业进入某一市场初期短期内很难将区域内的零售商全部网罗 进来，而经销商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个 品牌的零售商发展过来，由于是多家经销商同时经销区域内分销商竞争程度较高经销商， 只能靠拓展自己的销售网络在产品配送终端促销精心做市场等方面
15、加倍努力，从而能在短 时间内迅速提高产品销量。（2）模式的劣势 渠道不稳定，许多经销商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资经营 风险极大而且由于经销企业资金运转快一旦操作失误，则可能满盘皆输生产企业苦心扶持 的销售网络又不得不重新组织。 容易产生渠道冲突，区域内存在多家经销商容易在渠道成员间产生冲突，纵向冲突 即上级经销商与下级经销商之间的冲突，横向冲突即同级经销商或同级零售商之间的冲突 这种冲突达到一定程度必然，不利于渠道的培育和提升造成渠道资源的内耗和对渠道成员 的失控。 不利于品牌建设，相对于多家经销总经销商没有经销上的竞争压力竞争程度较低， 容易把自己的营销目标从重销量转向重
16、利益，致力于获取最大的自身利益对品牌建设并不 热心。 市场覆盖率有限，经销商的渠道总是有限的很难覆盖全部市场，还有的经销商为了 独占高额利润往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免生产企业采取其他分销模 式使一些市场得不到应有挖掘，不利于提高铺货率产品对终端市场的渗透力和零售商网络 的建立。 销售不稳定，由于过分依赖单一的经销商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响 另外由于失去了市场控制力，生产企业不敢得罪经销商经销商，反而可能得寸进尺使生产 企业的长期利益受损。（二）大卖场模式1、大卖场模式背景中国的家电连锁虽然对我们每一个人都几乎耳熟能详，但却只有十几年的短暂发展历 史，甚至真正意义上的家电连锁也
