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1、绩效管理Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理实用工具与方法魏钧，清华华大学经经济管理理学院人人力资源源管理博士士，北京京科技大大学经济济管理学学院教授授，清华华大学职职业经理理人培训训中心人人力资源源课程主主讲人之之一，中中国建设设银行高高级培训训顾问（指指导完成成客户经经理胜任任力模型型及培训训体系构构建），国国家电网网公司高高培中心心客座教教授，时时代光华华战略合合作特聘聘高级培培训师，220022年被中中国经营营报评评为全国国“十佳企企业培训训师”。代表表性企业业内训：中国银银行
2、、中中国普天天首信集集团、中中国电子子科技集集团、中中国船舶舶重工集集团、中中国航空空集团、北北京松下下彩色显显像管公公司等；代表性性人力资资源咨询询项目：北京同同仁堂集集团、中国建建设银行行、北京京巴士、云南滇虹药业等。 第一讲 绩效管管理面临临的问题题（上）绩效考核中中的三类类障碍(一)（一）技术术问题技术问题是是指那些些通过改改变技术术手段就就能解决决的问题题。在绩绩效管理理中，这这类问题题通常由由人事经经理改变变工作模模式和工工作方法法予以解解决。1.权重避避难 权重避避难的内内涵和影影响权重避难是是指在决决定员工工绩效考考核的权权重时，主主管采取取讨论的的方法,为寻求求部门平平衡，给
3、给予员工工普遍过过高评价价的现象象。这种种现象对对于业绩绩优秀的的员工来来说，是是不公平平的。同同时，它它也不符符合企业业的根本本利益，不不利于企企业进一一步的发发展。（具具体对策策,参见见最后一一讲中的的介绍。）那么，设计计权重时时,应该该注意的的事项有有哪些呢呢? 设计权权重的主主体图1-1 设计计权重的的主体【图解】上图表示的的是设计计权重的的主体，他他们是：人力资资源部提出出指导性性意见；员工主管管在作出出决定前前要与之之沟通；主管最终终决定业业绩所占占的比例例。 设计权权重的本本质本质上，设设计权重重的过程程就是这这三个利利益主体体相互博博弈的过过程。 对于员员工来说说：员工不会赋赋
4、予很难难的工作作以较大大的权重重。因为为，这将将意味着着他们拿拿到绩效效工资的的机会和和数额都都会变得得很少。 对于主主管来说说：主管考虑到到年终员员工要对对自己进进行民意意评价，为为了不得得罪人，部部门主管管有可能能无视员员工的实实际绩效效，采取取“折中”的方式式，给出出整个部部门都非非优即良良的成绩绩。所以，尽管管员工和和主管作作为两个个利益主主体，表表面上是是对立，本本质上却却是一致致的。这这也就出出现了所所谓的权权重避难难的现象象。 对于人人力资源源部门来来说：他们希望公公平的解解决绩效效考核的的问题，针针对权重重避难的的现象，他他们提出出了末位位淘汰等等方法，力力求加强强考核的的区分
5、度度。 设计权权重时应应该遵守守的原则则在满分是1100的的指标体体系中，权权重最小小不能小小于5%。因为为，如果果权重小小于5%，指标标的变动动很有可可能被意意识不到到。最大大的权重重一般不不超过335%。否否则，会会使员工工的精力力过于集集中。因因此，权权重的变变化区间间应该为为：5%355%。2.目标平平移 目标平平移的内内涵及表表现目标平移这这种现象象是指主主管对交交予的部部门目标标未按照照因果关关系进行行分解，而而是按照照人头进进行了简简单的分分配。比如，公司司考核研研发部门门的“项目完完成率”这个指指标，如如果发生生目标平平移现象象则会表表现为：主管不不对指标标进行分分解，而而是按
6、照照人头将将研发部部门“项目完完成率”指标分分配为“员工甲甲的项目目完成率率”、“ 乙的的项目完完成率”，以及及“丙的项项目完成成率”这三个个指标。 目标平平移的对对策首先是选择择指标,然后是是分解指指标。选择指标时时,要考考虑到指指标资源源是有限限的，所所以，考考核并不不是考核核本职工工作，而而是考核核本职工工作中那那些难度度较大、对对提高绩绩效有意意义的指指标。也也就是说说，员工工一贯完完成得很很好的指指标是不不用考核核的。3.目标无无因果目标有因果果是指部部门主管管的目标标和员工工的目标标，以及及上级的的目标有有一定的的因果关关系。反反之，目目标无因因果是指指这三者者的目标标之间不不成因
7、果果关系，它它表现为为员工指指标的完完成情况况，对主主管和主主管上级级的影响响并不明明显。目目标无因因果现象象也是指指标从下下往上制制定过程程中一个个最大的的问题。第二讲 绩效管管理面临临的问题题（下）绩效考核中中的三类类障碍(二)（二）制度度问题人事经理的的主要工工作之一一就是设设计制度度，而设设计制度度有时会会产生一一些普遍遍性的错错误，这这些错误误包括：1.考核无无监督这种错误表表现为：设计完完制度，但但是缺乏乏对制度度执行的的监督。制制定的制制度和对对制度的的监督是是不同的的，因为为制度是是事先制制定好的的，属于于事先管管理；而而对制度度监督是是在对比比制度，属属于事后后管理。2.只考
8、核核业绩，不不考核方方法这种错误表表现为：人事经经理不对对主管进进行绩效效考核方方法的辅辅导，只只对主管管要求考考核的结结果。3.缺乏双双重监督督这种错误表表现为：只对被被考核者者进行考考核，缺缺乏对考考核者的的考核。正正确的做做法应该该是双重重监督：用考核核来监督督员工业业绩，用用考核来来监督考考核者对对下属的的管理。【自检1-1】你们是怎么么监督员员工的？并且，这这种监督督是否全全面？见参考答案案1-11（三） 观观念问题题不仅要辅导导员工方方法，更更重要的的是改变变员工的的观念，也也就是要要在他们们的头脑脑中树立立崇尚数数据和对对指标量量化的观观念。在在现实工工作中，却却存在着着对考核核
9、误解的的一些观观念问题题。1.没有测测量习惯惯在绩效管理理的实践践中，大大家往往往更相信信经验，而而不是数数据，更更没有测测量的习习惯。但但实际上上，一方方面，经经验也有有靠不住住的时候候，毕竟竟它代表表的是过过去，而而非现在在和未来来；另一一方面，即即便有时时候经验验是有用用的，但但是有经经验的人人也往往往并不愿愿意将自自己最拿拿手的经经验传授授给别人人。2.感恩型型领导居居多中国式的管管理者，十十分在意意感情和和情面，这这种管理理模式被被称作感感恩式的的管理，这这和西方方的人际际交往逻逻辑是不不同的。因因为，西西方人际际中的施施受有一一种平均均的感觉觉，而中中国人之之间的交交往则是是别人的
10、的滴水之之恩，自自己必将将以涌泉泉相报。因因此，曾曾国藩经经过研究究曾这样样总结道道：“多施少少受”。即别别人对你你好，你你就接受受。这并并非是明明智之举举。【案例】在很多单位位经常会会出现这这样的情情况，领领导说：“来，正正好搭我我的便车车，我把把你们送送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？事情是一分分为二的的，答应应坐领导导的车，是是和领导导接近的的好机会会；但是是，另一一方面，一一旦接受受领导的的好意，也也就意味味着有朝朝一日一一定要回回报领导导。这种受恩于于人的情情况，产产生的风风险是很很大的。因因为中国国回报的的逻辑，就就是讲究究滴水之之恩必将将涌泉相相报，滴滴水跟涌涌泉之间间有
11、无数数倍的关关系。也也就是说说，一旦旦搭领导导的车回回家，领领导对你你回报的的期望值值会变得得很高，而而且你受受得越多多，他的的期望值值会越大大。以后后无论你你是加班班，还是是过节给给他送礼礼，领导导都会觉觉得你这这样做是是应该的的。因此，明智智的做法法，应该该是多施少少受。3.改进方方法不到到位克服这三类类问题，有有各种不不同的方方法，只只要能够够达到同同一个目目的，就就是可行行的方法法。比如如，在制制度问题题方面，就就不一定定非要采采取末位位淘汰，强强制把人人分成五五类这一一种方法法。解决绩效管管理中三三大问题题的对策策绩效管理中中的三大大问题主主要是制制度问题题、技术术问题和和观念问问题
12、，针针对不同同的问题题有不同同的解决决方式：1.解决制制度问题题的对策策解决制度上上的问题题要从根根源上入入手。 首先，要要选择一一种绩效效管理模模式。常见的绩效效管理模模式有：平衡记记分卡、目目标管理理模式和和关键业业绩指标标分解模模式。 然后，构构建绩效效管理体体系，并并且，借借助“图、库库、卡、单单”工具进进行有效效管理。图1-3 解决决制度问问题的对对策2.解决技技术问题题的对策策解决技术问问题，也也就是要要培训管管理者掌掌握绩效效工具，抓抓好绩效效管理关关键控制制点。常常见的绩绩效工具具有：分分解图、指指标库、目目标卡、跟跟踪单。3.解决观观念问题题的对策策解决观念问问题就是是要从感
13、感恩型领领导转变变到变革革型领导导。选择绩效考考核模式式绩效考核当当中的逻逻辑程序序是首先先选择一一种考核核模式。因因为，不不同的模模式，决决定了不不同的绩绩效考核核方法。（一） 三三种考核核模式从大的角度度来讲，有有三种考考核模式式可供选选择：1.综合平平衡记分分卡模式式这种模式源源于美国国，实质质是一种种战略工工具。它它有四个个角度：财务表表现、内内部管理理、员工工学习和和客户满满意。图2-1 综合合平衡记记分卡模模式2.目标管管理模式式这种模式源源于日本本，在目目标管理理中，指指标分解解的方向向是自上上而下的的，它的的难点不不在于目目标的制制定，而而在于目目标的分分解。至至于目标标的执行
14、行情况，就就不属于于绩效考考核体系系本身能能够解决决的问题题了。3.关键业业绩指标标分解模模式在这种模式式中，指指标分解解的方向向是自下下而上的的，它的的核心在在于始终终围绕关关键职责责进行考考核。（二）各种种模式的的优势与与使用条条件1.三种模模式的比比较综合平衡记记分卡模模式、目目标管理理模式和和关键业业绩指标标分解模模式，它它们在工工具技术术、使用用条件和和主要优优势方面面均存在在着差异异：表2-1 三三种考核核模式的的比较常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计计分卡四角度指标标设计基础管理到到位关注长期目标管理目标分解、杜杜邦分析析任务性明显显组织目标到到个人目目标KPI法格利波利
15、四四分法职责显著岗位核心职职责2.模式两两两比较较 平衡记记分卡和和目标管管理对于任何部部门来说说，并非非都能涵涵盖平衡衡记分卡卡的四个个方面。运运用平衡衡记分卡卡从企业业层面往往下分解解通常是是有效的的，但是是一般分分解到部部门以下下的层面面，它的的作用就就基本失失效了，这这时候，就就需要转转而运用用目标管管理模式式。 目标管管理和KKPI法法目标管理和和关键业业绩指标标分解模模式二者者的考核核难点不不同： 目标管管理更注注重目标标的分解解，而关关键业绩绩指标分分解模式式更注重重抓住关关键职责责。 目标管管理的目目标是上上级赋予予，部门门再根据据目标往往下进行行分解，而而关键业业绩指标标模式的的目标则则是岗位位本身所所具有的的。所以，在现现实的绩绩效管理理实践中中，一个个岗位的的考核指指标常常常是自身身的目标标和上级级赋予目目标的结结合体。表2-2 目目标管理理和
