汇源果汁供应链渠道

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1、外部竞争：自 2008 年以来，中国饮料行业持续了其迅速增长的势头。其中，茶饮料发展成为了饮 料行业中的主要消费品，是所有饮料类别中增长最快的；含乳饮料呈下降趋势，而纯奶、鲜 奶则发展迅猛，乳饮料逐步从饮料中剥离了出来，自成一套体系；碳酸饮料的下滑在全球范 围内已是不争的事实，尽管在像中国等一些市场仍有增幅，但其增幅也明显减缓。而果汁业 随着人民生活水平的提高，人们对健康的意识在不断加强。恰恰顺应了这个潮流，其市场占 有率甚至一度走到了水饮料的前面。在巨大潜力的中国市场以及消费者对品牌的集中度较低的情况下，众多的品牌纷纷进入 了软饮料市场中。目前国内的果汁饮料市场就大约有近 400 种不同品牌

2、的产品，仅仅一线 产品就有：康师傅、娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、 美汁源果粒橙等众多大品牌， 并逐步形成了国际军团、台湾军团和内地军团三分天下的格局一一国际军团如可口可乐、百 事可乐、日本三得利、澳大利亚金环和丹麦CO-RO公司的Sunquick，台湾军团统一和康师 傅，以及以汇源果汁为代表的内地军团。以果蔬汁为代表的果汁市场逐步成为继碳酸饮料后 的第二大饮料市场，成了竞争最激烈的市场之一。汇源果汁在如此激烈的市场竞争中，其专业果汁市场的地位也不可避免地被实力更强大 的后来者所侵袭，如百事可乐，其在收购纯品康纳和贵格后，以“年轻”、“时尚”的差异化 策略，强大的推广攻势和渠道等优势，利

3、用纯品康纳鲜榨果汁和都乐 100系列鲜榨果汁， 迅速打开中国果汁饮料的高端市场，给汇源造成了巨大压力。康师傅通过茶饮料建立起在饮 料市场的强大地位和通路，再加上其猛烈的宣传攻势为其果汁饮料产品奠定了良好的市场准 入基础，等等。并且饮料行业的产品专利技术含量低，只要某一企业推出有吸引力的新产品，随即就有 大量的追随者推出类似产品，产品同质性相当严重，大多企业依靠价格取得竞争优势。例如：在农夫山泉推出新产品水溶CIO0,随即娃哈哈推出HELLO -C，一样的包装，只 是细节处略有不同：水溶C100是445ML, HELLO -C是450ML；水溶CI00标明柠檬汁含量 是12%, HELIJO-c

4、则标明柠檬汁含量212%；水溶CI00标明“每瓶所含维生素C,相当于5 个半新鲜柠檬” HEL-LO-C则标明“特别添加蜂蜜、含天然果酸”水溶ClOO售价4.5元/ 瓶，HELLO-C售价是每瓶4元。由此可见只要某一企业推出有竞争力的新产品，其他企业马 上推出同种类型的产品抢占市场，同时也避免市场份额落人竞争对手手中。产品的差异程度 也是越来越低。只是市场终端不断爆发的促销战、价格战，使得竞争演变到白日化的程度在内外竞争对手的蚕食和夹击、行业产品价格日渐走低的情况下，汇源果汁在未来的发 展下将面临着巨大压力，汇源果汁必须打起百分百精神来面对险峻的市场形式。市场份额：2013年， 100%纯果汁

5、占整个饮料生产规模的比例仅有0.81%，可见我国100%纯果汁市 场仍存在较大的市场潜力。根据AC尼尔森调研报告显示，按销量计算，2013年汇源果汁在 100%果汁（高浓度果汁）市场的份额为 56.0%，在中浓度果汁市场的份额为45.2%，连续数年 在各自市场占据领导地位。2014 年上半年 100%果汁及中浓度果汁市场涨幅分别达到 8.7%和 13.7%，但是汇源仅中 浓度果汁一项实现了 15%的涨幅， 100%果汁业务营收却出现 7.6%的下滑，也就是说，在最 擅长且市场占有率最有优势的品类中，汇源也开始失守。汇源亏损的部分原因是三得利并表所导致。2014年3月，汇源果汁收购了三得利中国旗

6、下的三得利（上海）食品有限公司100% 股权，以及三得利贸易50%的股权，合计收购总代价约1.18亿元。2015年上半年该收购完 成。2015年上半年，汇源100%果汁实现销售收入5.26亿元，较去年同期增长33.6%,市占 率达到57.7%,远高于第二名味全（21.9%）;而公司中浓度果汁的市占率达到42.9%,居市场第 一，第二名是农夫果园，其市占率为28.4%;在果汁饮料细分市场，公司比较薄弱，市占率仅 为2.1%，行业市占率前三分别为可口可乐、康师傅及统一。同时，根据AC尼尔森调研报告 显示，按销量计算，2015年汇源果汁在中国100%果汁市场取得64.8%的市场份额，市场占 比再次扩

7、大。营销渠道（即供应链）:饮料界一向以渠道为王。打造强势品牌的关键一步就是要控制渠道、直控终端。当年, 汇源果汁希望被可乐并购，其实就是因为营销的竞争难度加大，终端和渠道的优势丧失，自 然只能寄希望于对供应链的掌控，特别是上游果汁基地资源的整合。商务部以反垄断法为由 对汇源与可口可乐联姻的一纸否决，导致汇源现在的危机，即下游的渠道和终端竞争无力, 上游的供应链整合计划又泡汤，整个资金被套在众多的果园基地中，现金流紧张，汇源陷入 四面危机之中。1、上游渠道：（1）发展历程及现状：在2008年为收购案的顺利进行,汇源果汁投资20多亿新建工厂，扩大上游的生产能力， 如果收购通过，拿着可口可乐的钱来做

8、上游当然是游刃有余，既满足了可口可乐的庞大下游 产能，又牢牢控制了上游资源。但由于收购案被否，导致建厂面临的资金压力陡然增大，而 且缺乏可口可乐的渠道优势，下游销路就无法进一步扩展，大大低于此前预期，以致工厂建 成后，巨量产能备品长期闲置。在收购案被否后，汇源集团董事长朱新礼一度暂停了果园种植等上游业务，不过很快又 重启，并开始四处投资果园种植、浓缩果汁加工业务，每年平均新建工厂10家左右，并同 时在山东、重庆甚至远至新疆等全国各地投资种植园。目前汇源集团全国有42家工厂，其中汇源果业生产浓缩果汁、果浆和水果罐头，全国 有18个工厂，产量100万吨。而除了工厂之外，汇源集团还在全国各地拥有水果

9、种植基地（如下图）。122 帝*3尚.蕊扣1!产业岡* TOO* 16: Wi瞅生勒科时业匠fSEifc * 1U.6 吧城胸删*产业中A1 .j 宁in生?sr軽产业用宁flt有机农业蚌旳陌、上3万由* 30云._ ；11万由 寅阿輛磁济产业园但由于产能过剩严重在汇源对外与投资者的沟通中，也提到汇源的产能 利用率不足 30%，固定资产增速大大超过收入增速，每年的折旧、土地使用权摊 销严重吞噬利润，致使汇源果汁的不断亏损。（2）解决措施：瘦身：处置过剩产能，坚决而果断地卖掉开工率不高的工厂。通常来说，卖 掉过剩产能通常不会有多少利润，之所以汇源利润丰厚，是因为：A、汇源当初建厂的土地成本低廉，

10、随着时间推移地价上涨，导致卖地收益高；B、折旧摊销等已于前期计入损益，但利用率低的固定资产实际损耗较小，价值 远高于账面值。2、下游渠道：（1）发展历程及现状：2008 年可口可乐虽已高额收购汇源，但其条件十分苛刻，需要汇源完全裁撤其销售渠 道。为此，汇源甚至以减薪方式让许多终端销售人员自动离职。在并购前的准备阶段，时任 汇源全国21 个销售大区的21名省级经理已基本离职，营销体系出现大面积真空。收购案告 吹令汇源措手不及。2013 年汇源的离职高管也对媒体表示：“这可能是汇源果汁历史上最危 险的时刻。这使我们营销体系元气大伤，至今还没有恢复过来。”仅仅恢复09 年被重创的营销体系是不够的，汇

11、源的渠道能力一直被认为是短板。为此， 汇源在这两年开始着力变革营销体系，在全国建设营业所，增强对渠道的控制力。从 2014 年 5 月份开始，汇源开始下定决心开始建设汇源可以直接掌控的销售终端体系。现今，汇源 已累计在全国开设营业所1000 余家、11000余名营销人员覆盖超过200万个终端售点，从 而形成营业所、经销商和直营公司的有机整体。（2）创新点：全力拓展的O2O互联网+：O2O 模式现在被看好成为最具投资价值的企业模式，汇源作为果汁行业的领导品牌， 也在改变这自我的营销模式，汇源已经在推进品牌B2C直营模式建设，探索线上B2C平台 与线下销售网络资源的整合模式方面颇有建树。线上线下资

12、源的整合运营，就是汇源自由 O2O 模式。进入2015 年，汇源在扩充营业所布建销售网络的基础上，进一步融入互联网思维，贴 合消费群体需求针对85 后和90后年轻消费者互联网思维消费习惯，组建了“数字化营销中 心”，将互联网和移动互联网营销提升到战略级渠道和平台的位置，在定制“体系化、标准 化、量化、客户化”的思想指导下，实现线上线下 O2O 的营销闭环，为年轻消费群体提供 崭新的用户体验。汇源依据自身资源对O2O模式进行了卓有成效的探索，其打造了“身边的汇源” O2O 模式，充分利用自有电商平台（微店、订阅号、APP）,包括微店和微信订阅号，打通销售 环节“最后一公里”，直达用户：借助全国1000 余家营业所，率先提出“极速送达”概念， 凭借超过11,000名销售人员和200万个终端售点以及微信LBS位置服务，在营业所3公里 半径内实现入户配送，保证24 小时内送达。同时，公司先后与国内多家具有广泛影响力的 第三方电商平台（京东、天猫、一号店）、点餐类APP （如饿了么）建立了稳定而长期的业 务合作关系，为实现品牌与终端消费群体的直接对接奠定了坚实的基础。