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1、集团管控整体解决思路（二）-集团管控本质认识误区与本质的揭秘一、 集团管控本质认识的误区佐佳咨询集团认为集团管控本质是指管控体系应当基于什么为基准而构建？如何理解管控本质将会决定我们遵循什么样基本原则去设计集团管控体系。目前在理论界还是在企业界，对于集团管控本质的认识主要存在以下几种错误的观点： “集团治理论”在中国“治理论”广泛地存在与上个世纪90年代，它强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来
2、落实母公司作为出资人战略意图”。“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时所大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。 “组织模式论”几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团
3、组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。 “预算中心论”推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”。“预算中心论”产生有其深刻的历史背景，早在上个世纪初期杜邦公司创建了
4、杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志了财务开始发挥其至关重要的管理职能；二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广。即使到今天为止，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业管理运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”管控的合理性提出了质疑。 “预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。 “集分权论”就在“组织模式论”广泛遭受质疑同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开
5、始蔓延，这种观点就是“集分权论”。“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”等四个方面内容。近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。为什么“集分权论”有失偏颇呢？因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它
6、是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。 风险与内控论“风险与内控论”是随着企业内部控制基本规范及中央企业全面风险管理指引出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。目前赞成这种观点人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。 “风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先无论是规范还是指引其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企
7、业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系；同时目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求；再次风险与内控只是管控手段与工具，但绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。二、集团管控本质揭秘那么集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？集团管控应当以什么为前提、依据？要回答这些问题
8、我们还是先来探讨战略与执行的互动逻辑关系！事实上中国企业在集团化发展中有两个决定性的驱动因素，那就是“战略与执行”。首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，战略之所以在今天显现的如此重要是因为今天的中国已经开始融入全球的市场竞争，全球化的竞争彻底改变了原有的竞争边界。外部环境的不确定性要求我们的高级经理们更加擅长能对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己未来的战略。而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。1999年财富杂志一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键 ！企业集团也不例外，在集团管控的实践中我们必须有足够的手段与能力确保集团总部、分子公司的执行行为与战略保持高度一致，以支持集团战略目标的实现。
