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1、绩效考核制度二一八年八月目 录第一篇 管理方法第一章 总则.其次章 考核方法.第三章 月度考核.第四章 年度考核.第五章 申诉及其处理.第六章 附则.其次篇 实施细则第七章 具体实施方法和考核评分表设计.一、高层管理人员.二、部门负责人.三、基层管理人员.四、一般员工.第三篇 附件附件一： 周边绩效考核指标评定表附件二： 管理绩效考核指标评定表第一篇 管理方法第一章 总则第一条 为提高基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的主动性和创建性，使员工紧紧围绕的发展目标，高效地完成工作任务，依据目前的实际状况，特制定本管理方法。第二条 适用范围本方法适用于（除总经理外）全体员工。第三条
2、考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、看法、实力和素养，帮助员工提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升的整体绩效和整体员工素养。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公允、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬安排；2. 工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；5. 年终奖发放；6. 先进
3、评比。其次章 考核方法第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、行政人力资源中心全体人员组成，担当以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 月度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。（二） 行政人力资源中心和各分子公司行政人事部（以下统称人力资源管理部门）考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2
4、. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对月度、年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与惩罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 各部门总监/经理(以下同）的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作安排、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责依据考核结果帮助员工制定改进安排。第八条 考核主体考核主体分为干脆上级考核、同级人员考核、人力资源部门考核，不同的考核对象
5、对应不同的考核主体，见表1。表1 考核主体考核对象考核主体副总经理干脆上级、人力资源部门各部门负责人干脆上级、同级、人力资源部门基层管理人员干脆上级、人力资源部门一般员工干脆上级、人力资源部门第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、看法维度、实力维度和日常考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的状况。包括每个岗位的岗位职责指标和年度任务分解到部门的经济指标。2. 周边绩效：考核
6、工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺当推动。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 实力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本实力和岗位所须要的实力。主要包括以下几类：部门正职人员以上实力考核指标：1. 人际交往实力2. 影响力3. 领导实力4. 沟通实力5. 推断和决策实力6. 安排和执行实力7. 学问学习实力一般人员实力考核指标：1 沟通理解实力2 安排和执行实力3 专业技能4 学问学习实力（三） 看法维度：指被考核人员对待工作的看法。看法考核包括：1. 主动性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（四）日常考核日常考核主要是考核各级
7、员工的日常行为和表现，具体考核方法参见原有的公司绩效考核实施方案，日常考核是对任务绩效管理的补充和完善，考核方法不做变更，扣分落实到责任人，一般员工（含主管）5元/分，经理以上（含经理）10元/分。员工日常考核的考核主体为干脆上级和相关人力资源部门考核。表2：考核对象与考核维度考核对象月度考核维度年度考核维度副总经理业绩维度（任务绩效占80%、管理绩效占20%）、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效）占80%，个人实力占20%各部门总监/经理业绩维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）共占85%和看法维度15%、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和看法维度共占80%，个人实力占20%
8、基层管理人员业绩维度（任务绩效、管理绩效）共占85%和看法维度占15%、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效）和看法维度共占80%，个人实力占20%一般员工任务绩效占85%和看法维度占15%、日常考核任务绩效和看法维度占80%，个人实力占20%各部门部门负责人的任务绩效和周边绩效部门负责人的任务绩效和周边绩效第十条 新入职员工考核维度的确定 新入职员工到达基准岗（岗位评价确定的该岗位的岗位等级）前，每个月依据相应的考核维度进行考核，考核指标和指标权重的设定由其干脆上级确定（可视状况适当调整新入职员工各项考核维度的权重），每三个月加入一次实力考核，加入实力考核后各维度考核权重的设计参考正常年度考
9、核下各维度考核权重的设计。将每三个月的评估结果作为工资等级晋升与否的依据，岗位等级到达基准岗后，进行正常的月度考核和年度考核。第十一条 工作安排与考核表制定月度安排地制定于每月15号启动，工作安排由下至上逐级上报。16号各中心总监将月度安排递交分管副总或相关部门。17号前副总将审核确认的月度安排上报总经理，总经理20号召开本月安排会，下达考核指标并下发考核表，23号前各级负责人将工作任务逐级分解，逐级下达完毕。副总的考核表由企业管理中心审查，其他部门的考核表由人力资源部门审查，审查工作于25号之前完毕。在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部门协助监督，并对考核结果进行记录。下月月
10、初召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。第十二条 工作绩效指标的设立（一） 工作绩效的考核指标依据岗位职责、工作安排、部门重点、年度安排等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作安排和考核指标的更改需经被考核者及其干脆上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有确定的挑战性；（三） 一样性：各层次目标应保持一样，下一
11、级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：全部考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。（五） 工作绩效指标一般3-5个第十四条 考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。“单项推翻”指标：对特殊重要，影响部门整体工作的指标可由干脆上级设立为单项推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。“一票推翻”指标：对特殊重要，影响集团整体工作的指标可由总经理设立为一票推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分值为0分。第十五条
12、 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并探讨相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核纪录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条 考核评分考核表中的全部量化的考核指标均依据110分（满分为110分）评分，对于不能量化的考核指标，依据A、B、C、D四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表3：表3 评分等级定义和分数表等级ABCD定义 超出目标（优）达到目标（良）接近目标（基本合格）远低于目标（差）实际表现显著超出预期安排/目标或岗位职责/分工要求，取得特殊精彩的成果实际表现
13、达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，有不足或失误实际表现未达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分1109595808060600第十七条 部门评分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。各部门任务绩效和周边绩效权重比例见表4。依据部门的考核得分排序后，由行政人事部门确定优、良、基本合格和差的比例。 部门评优的比例不超过20%。表4 各部门任务绩效和周边绩效权重比例部门任务绩效周边绩效集团层面招商中心8515拓绽开发中心7030财务中心7030企划中心7030行政人力资源中心6040信息中心6040工程管理中心6040分子公司营销部8515经营部8515客户服务部8515财务部6040行政人事部6040表5 部门月度考核等级评定比例限制表等级比例限制评定人优良基本合格差部门10%人力资源部门第十八条 个人等级评定（一） 高层管理人
