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1、明源地产研究院：项目运营知识大分享 9应对重于预测，构建弹性经营计划管控体系亲爱的朋友：您好！面对寒气更加逼人的2012 年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企 过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12 字策略”相对被动， 应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划 等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，
2、让开工节奏、 销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规 避现金流风险。面对寒气更加逼人的2012 年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企 过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12 字策略”相对被动， 应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科 强调的“应对重于预测，一切应市场而变”。在2011 年末郁亮抛出“过冬论”后，2012 年 万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、
3、收缩投资、审慎储 地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为 重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致房企早期大 规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式 开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。同时，不断测试客户心理价位， 让价格与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。另一方面，房企目前对经营计划的管理相当粗放，大多房企经营计划重编制轻管控，缺 乏足够的弹
4、性，不仅不能真实反映经营状况，更不能快捷地应对多变的市场和行情，经营计 划体系有很大的优化空间和必要性。构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够帮 助房企应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存 货和土地占据，规避现金流风险。二、房企经营计划四大“弹性”应对寒冬，房企经营计划体系的“弹性”体现在哪里？总结起来，主要有四点：首先是城市布局与调整的弹性，对于多变的楼市而言，房企需要具体区分一线城市、二 三线城市的布局。其次是业态结构的弹性，例如住宅与商业地产比例，面对商业地产黄金十年的来临，不 少房企快速调转战略，增大商业地产业态的占比。再次是产品类型与户型
5、面积结构的比例，产品类型比例指的是别墅、洋房、高层等产品 的配置比例。当前，刚需产品往往优于改善性产品，现金流项目优于利润型项目，因此基于 刚需产品的中小户型往往成为楼市寒冬期的产品选择。最后一个弹性是指经营计划必须把握产销节奏，强调产（开工）、销（销售与结转）、供 （土地储备）的高度匹配，具体表现为针对生产计划、销售计划、结转计划的整体节奏把控， 最终实现产品和资产的快周转。三、“弹性”计划体系要严守三大边界房企该如何构建一套高效、弹性的经营计划管控体系呢？我们强调房企经营计划体系构 建必须基于“框架下的自由”，基于“财务边界、经营边界、资源边界”三重约束。举个例子，对于控股型的房地产企业而
6、言，集团首先重点要求地产控股满足几项财务指 标（如投资和负债等），这些财务指标就是约束地产企业经营计划编制的财务边界。其次， 企业自身制定三到五年的经营策略，会成为约束年度经营计划编制的经营边界。最后是资源 边界，代表“企业生产面包前必须先思考有多少面粉资源”，房企做经营计划首先必须基于 自身现有资源如土地、存货、资金、人才等进行全面整理和盘点，这是经营计划编制与执行 必须考虑的资源边界。在满足三大边界约束条件下，具体什么时间生产、生产什么样的面包 可以理解为“弹性”。四、强控生产、销售、结转三大计划弹性经营计划管控体系在于实现整体高效的企业“大运营”体系，多变市场下，房企要 因需而变，真正根
7、据市场冷热，随时把握好“开车”的快慢，什么时候踩刹车，什么时候踩 油门，不仅让产品适销对路，而且在运营上产销匹配，真正实现房企生产环节、销售环节和 结转环节的环环相扣，紧密咬合，最终支撑弹性经营计划的落地。（图1）1. 生产计划做好“开工管控”，强化项目价值链前端三大协同在现金为王、销售乏力的市场环境下，资源尤其是大额资金的消耗成为节流管控的重点 众所周知，项目一旦开工，建安材料与设备等众多资源就开始快速消耗，因此，房企首先要 做好开工节点的管控。从项目运营而言，真正的生产环节相对可控，项目开工到开盘这个区 间的管控也相对容易且高效，真正的控制难点在于项目方案设计、报批报建等项目价值链前 亠l
8、Li 端。实践中，房企要做好项目开工管控和现金流流出的控制，可以提前做好开工筹备，即针 对相对棘手、费时并且花费较少的“方案设计、报批报建、部分采购招投标”等业务环节先 行做好准备，但开工与否则具体视外部市场机会而定，这样的好处就在于房企的开工可以因 需而动，快速反应。实操中，具体要做好价值链前端的三大协同，即做好项目定位与项目设 计、方案与报批报建、招投标与设计方案的协同。2. 销售计划回收现金流，基于货值管理有“速度”地定价，提升去化率存货是资金周转的最大敌人，房地产业的存货主要体现在土地和现房上，土地库存能通 过调整开工计划迅速消化，所以现在不少企业从过去关注建筑面积的去化率，转变为关注
9、土 地去化率；现房销售则完全依赖市场，万科称之为“上帝管不着的地方”，如何快速消化存 货已成为万科决策会议的主要话题。招商地产董事长林少斌也不否认存货对于招商地产的压 力，基于此，招商地产将“保销售”列为其2012 年工作的重中之重。我们也看到，在当前行情下，销售不仅是利润的兑现，更重要的是现金流的兑现。打个 比方，现金流是血液范畴，利润是生长范畴，房企没有快速生长但至少还可以活，但若没有 现金流血液，那么生存都是问题了。所以现阶段大量存货的房企重视销售资金回笼，核心还 是现金流问题，这也是当前不少房企用销售管理完全取代现金流管理，在考核上不强调利润 考核，而侧重考核销售计划完成率的缘由。在执
10、行上，现金流需要销售的去化率来支撑和兑现，因此寒冬房企销售的管理重点就在 于做好去化率管控，不仅要消化占据大量资金的存货，而且要结合市场与开工计划契合匹配 在运营监控上，房企首先要通过动态货值管理解决去化率和降价的关系，既能快速出货，回 收资金，又能确保货值目标达成。其次还需要基于销售产品的全生命周期去做好产销匹配， 具体而言，需要针对未取得预售证的可售半成品进行“收紧”，对“已取证未推盘”的“成 品”快速“放手”出货，即在产品销售全生命周期中表现出“前收后放”的策略。（图2）3. 结转计划建立交房计划专项，做好结转计划在当前房价波动的行情下，今年很多预计交付的楼盘都调整了售价（降价），面对更
11、加挑 剔的业主能否正常交房？交付环节孕育重大风险，稍有不慎将引发不可预见的重大客户投诉 问题，导致不能正常交房。在这样一种背景下，房企需要关注一次交房成功率，从管控上， 房企需要专门建立交房计划专项，在产品质量上提前做好内部质量检查和内部验房，确保交 房的质量能够被客户所接受；同时，企业还需要针对降价前购买的客户做适当的安抚，例如 有些发展商通过物业费预存一年赠送一年的方式，进行间接补偿，确保顺利交房。在确保交房节点达成的前提下，集团层面监控要点是要做好对“锁定”签约收入的分析， “锁定”部分主要是指“累计签约可结转的收入”，包括“历史累计已签约未结转”与“本 年新签约未结转”两部分。在此基础
12、上，对锁定部分的收入、利润、毛利率、均价进行动态 测算，并与年度预算进行对比分析，通过“锁定比率”与“未结转风险比率”两个指标的监 控进行风险管理。此外，考虑到土地资源的稀缺性和资金压力，房企在构建弹性的经营计划体系时，必须 针对土地储备进行计划管理。在房企“拿地即赚钱”的土地暴利时期，上市房企每年土地储 备是年度开发量的3 倍，基本满足房企未来3 年的开发需要。但如今现金为王，土地暴利不 再，房企需要理性降低土地储备计划，将土地储备下降到2.5 年甚至是2 年的开发量，手握 更多资金，又何愁未来无地？当前万科也正是如此策略。房企购买土地需要保持高度的理性 首先要从战略的必要性去取舍，即根据未
13、来战略目标与现有资源间的经营缺口决定要不要增 加土地储备；其次是看收益的可能性，即根据这块地的可行性分析和土地收益率来决定值不 值得买；最后是根据既有资金实际情况（即销售回款、融资减去土地支付款、利息等）看有 没有能力购买。正如万科所言，寒冬期拿地，“宁可错过，但绝不拿错。”小结在寒冬持续、现金为王的紧张楼市氛围下，房企构建弹性经营计划管控体系之外，还需 要针对资金安全进行管控，具体在年初，需要从整体战略发展和当年经营发展需要，规划并 确定匹配合适的“资金安全保障系数”，即资金安全保障系数=总收入/总投入，其中，总收 入=销售回款+融资，从而在整体上满足未来资金需要和规避风险。而在过程中，房企
14、需要做 好流动资金的“安全水位线”控制，提前预警，强化过程任意时点的现金流安全，配合弹性 的经营计划体系，从而在寒冬下屹立不倒、生机勃勃！项目运营知识大分享 10 监控动态利润，支撑运营决策亲爱的朋友：您好！通常情况下，房企经营当然希望现金流增加的同时利润也增长，但是在现今重视快周转 快速清库存以缓解资金链压力的市场背景下，更现实的问题，可能在于牺牲多少项目利润换 得现金流，才能实现公司利润的合理最大化。房地产项目开发具有周期长、投资多、风险高、波动大、管理复杂等特点，现金流和利 润的动态预测显得尤为重要，可谓“保回款、求生存、降风险、保经营”，而做好利润监控， 有利于让决策者做到心中有数，降
15、低经营风险。非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：项目利润是公司利润的基础与保障项目利润和公司利润可由如下公式表示：项目利润=项目总收入-项目开发成本-管理费 用-税金；公司利润=项目年度结转利润叠加-公司管理费用。项目利润预测重点关注项目投资回报率、利润率、净现值等，在进行项目利润预测的同 时，要对项目的收入、支出、工程进度、项目结转利润进行时间维度的分解，方便形成项目 现金流和项目年度结转利润预测；而公司利润预测则关注年度的收入、支出、利润和现金流 是一个整合平衡的过程，有时可能需要牺牲单个项目的收益率来保公司的现金流。进行有针对性的动态利润管理，先要理清项目利润
16、与公司利润的关系。首先，项目利润是公司利润形成的基础。项目净利润是项目从开始到结束（一般会跨年 度）的整体经营利润；项目年度结转利润=项目年度结转收入-年度结转成本-项目年度费用， 同一项目各年度结转利润总和等于项目利润。公司净利润是公司一段时间内的总体经营利 润，通常以年度为单位进行衡量。同年度各项目结转的利润之和减掉公司年度费用就是当年 的公司利润。因此，项目利润管理做不好，项目结转利润就无从谈起，企业很难有持续稳定 的经营利润。其次，做好项目结转利润管理是保障公司年度利润目标实现的关键。可以说，做好项目 年度结转利润管理才能做好公司利润管理。公司利润结转要参照项目可结转利润，而项目利 润结转需具备一定销售和工程进度条件，其中销售条件为销售签订的合同回款要达到100% 或至少大于 90%，而工程进度条件为交房/竣工备案完毕。当
