浅谈绩效管理研究及感悟

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1、浅谈绩效管理研究及感悟 篇一：资深HR1年绩效管理研究的心得感悟资深R5年绩效管理研究的心得感悟 “触电绩效”，不解其味，茫然无措我对绩效管理的研究始于2X年。毕业找工作面试的时候，人事经理告诉我公司准备 “上绩效”,所以需要招个人手以增加力量。那是我第一次听到“绩效”这个词，当时没太 听懂经理说的什么意思，我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点关系，之所以去找人力 资源管理方面工作,完全是一时兴致使然。由于没有听懂经理的话,我只好茫然地点了点头: “哦,好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂,尽管茫然,但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单。为了开展“绩效”工作,还要专门增加一个

2、人手，说明这个 工作应该是很重要的。 很快，我就接到了关于“绩效”的任务。202X年年底，公司就把成立6年以来第一次 绩效考核的任务交给了我。无疑,这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务是“设计一份绩效考核表，组织考核打分,把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务，我的 第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的 内容本身并不丰富,关于绩效考核的资料更是少之又少。 为了帮助我快速完成方案,公司总经理专门托关系，从自己原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我就凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知 识,借助西门子的考核表，开始在

3、纸上写写画画，一周时间完成了考核方案。考核方案里主 要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。为了显示公平，更加有效地区别不同类型人员，针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人了不同的考核维度和权重。最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结 果应用到了年终的调薪上。尽管工作成果得到了应用,但我似乎感觉到少了点什么。我明显感觉到我第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷,就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一 张考核表把所有员工都考完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非 常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公

4、司的要求并得到了实施,但我始终觉得 还要继续改进一下,起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合,要通过绩效考核真正把员 工的工作成果考核出来。 潜心研究，内外促动,爱上绩效 为了解除我的这个困惑，我开始关注绩效考核的理论学习,从网络上搜寻绩效考核的资 料。那时候，网上关于绩效考核的资料非常少,书店的书也是一样,少得可怜的几本,不像 现在各种主题的绩效书层出不穷。现在很多大一点的书店都有一个绩效薪酬专柜，专门陈列 最新出版的绩效薪酬书籍，类型有几十种。 显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点,就派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课,讲师都是跨国公司高管和

5、知名咨询公 司的讲师，其中包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。 那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴，当时,我已经注意到学习后的转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫与 成功有约，也就是后来非常火的高效能人士七个习惯的台湾翻译版。书中讲到的高效 能人士的七个习惯（“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、 全面更新”)给我的职业生涯发展带来了极大的启发。 与高质量的内容相对，在书的前言里面的一句话对我的触动更大,是这样讲的:“读者朋友,拿到这本书的时候,你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表,把你学

6、习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到了这句话，我眼前一亮,说的真有道理， 非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。 我领悟到了，也这样做了,而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上 学到的思想东西整理成文章,发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。 这篇文章写于22X年，后来被几百家网站转载，并被收入至少本绩效专著里，这篇文章 最重要的思想是“企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效 管理的方式是“目标沟通”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统,也不够 严谨,但依然为的绩效管理研究开启了生命之旅。从此,我开始

7、爱上了绩效管理这个主题， 这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。篇二:绩效管理的一点感悟绩效管理的一点感悟 管理大师德鲁克在管理的实践中指出,任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业CEO到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法,绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢?同样的人为何有被绩效考死有被考很活?基于对这些问题的思考,浅谈对绩效管理的一点感悟。 一、为什么要实施绩效考核管理随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化激励的依据是绩效评价,激励的手段是薪酬分配,而激励的目的在

8、于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,从而为企业带来更多的利益.因此，在分析绩效评价体系这个问题之前,必须搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义: 1、企业为什么要推动绩效管理?企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的,追求效益的最大化才是企业的生存之道.没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的.企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如果发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理,从而提高生产效率，减少质量安全事故,做到客户满意,让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益 2、员工为什么要实施绩效管理？ 在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、

9、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意,让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代,干好干坏一个样，做多做少一个样,那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题. 、通过绩效考核企业要找到好人? 如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的,也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化,创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围4、发现坏人？ 通过量化考核指标，来衡量员

10、工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象,淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营造良好的企业文化及积极向上的工作氛围. 5、激励尽可能多的人？相信在一个企业中,大部分员工都是希望自己的工作成效能够得到上级的认可与表杨.在企业管理中,如果将员工分为优秀的人、坏人、符合要求的人，那他们的分布比例可以表现为一下图表： 二、绩效管理为何难以贯穿全局 目前企业绩效考核管理工具有很多，如:MBO 、KPI 、S、EV、360度考核等等，因此很多企业还没有搞清楚自己企业到底采取什么样的考核工具是合理的前提下，就纷纷引入各种时髦的绩效工具,不管是否可行，先用了再说,大家都在用,所以

11、我们也要用,为了考核而考核,却忘记了绩效管理的本质，所以即使有了那些管理工具企业也未必就能够顺利的开展所谓的绩效管理?其实绩效并非如此的简单理解，在众多的企业里不缺少绩效考核管理的工具,但为何却难以落实与执行呢: 1、 首先,绩效管理受到企业文化的制约与影响;中国的企业文化又受到国家文化所感染与影响，在中国的传统文化中，中庸之道对管理者的影响是根深蒂固的,它强调社会关系的和谐,要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的度，管理者的“好好先生”的定位与被管理者的“不患寡而患不均”的心态,使得中国企业管理中对员工讨论绩效问题很难分出三六九等,怕得罪他们，所以索性就搞一个什么3度考核，上、下、左、右都

12、考核，有的人甚至于都不认识也参加考核，所以多头考核就等于没有考核。 、 其次，企业整体运营管理体系薄弱,绩效考核管理缺乏支撑点；要想实施绩效管理，企业必须建立健全配套的管理运营体系,如:岗位结构体系、目标管理体系、职责分工管理体系、企业历年财务分析、销售报表管理体系、各类层次汇报管理体系等等，绩效管理首先强调的是目标管理,而目标管理中又分为，公司目标、部门目标、个人目标，其中公司目标是否明确、清晰直接决定了绩效管理的成与败。如果公司自身都没有一个明确的战略目标，那些所谓的，“做大、做强,行业第一等等都不是企业战略目标,而是一个口号。真正的目标管理是“什么是目标,这个目标如何达成、通过什么的途径

13、、需要什么样的资源支持，最终能否实现”。有了目标必须要进行量化管理、采取科学的SMART原则衡量。通过设计绩效指标,明确各个层次、岗位应该做什么、做到什么程度,如企业组织岗位结构体系设计是否清晰、职责是否明确、流程是否合理通畅,员工的晋升、薪酬与绩效管理结果是否密切挂钩,有了这些支持与健全，绩效才能有效的进行与执行。3、最后,绩效管理的结果应用不够及时、有效;如:绩效不好,培训没有跟上;绩效一直很好,晋升没有跟上;绩效一直较差，淘汰机制没有跟上等等。三、如何建立行之有效的绩效管理体系 根据企业战略目标制定相配套的绩效管理体制;（KPI，BS) 绩效管理的制度与相关政策的建立; 绩效指标的分解;

14、 绩效指标库的建立; 绩效考核的执行与反馈、监督； 绩效面谈; 绩效改进; 绩效结果的统计与分析；(通过绩效考核,找出工作差距) 绩效激励与奖惩机制的执行。 总而言之,要想实现绩效管理必须满足三个条件： 老总是总指挥 核体系要完善 考核方法要简单通过有效的绩效管理体系最终来实现:（）、对组织绩效而言 即组织利益最大化、组织结构最优化、企业文化健康化; （2)、对管理机制而言 通过实施绩效管理从而实现将合适的人放在合适的岗位做合适的事；()、对员工个人而言 通过绩效管理提高自身的知识与技能,得到组织认可与激励,从而实现个人价值在组织价值中的体现。篇三:浅谈企业绩效管理-文献综述 浅谈企业绩效管理

15、 我要讨论的问题是浅谈企业的绩效管理,随着技术的进步,企业的竞争变得更加的激烈。面对日益激烈的竞争环境,企业最终能否在竞争中处于不败之地，关键在于人才的竞争,而如何发挥员工工作积极性，使其工作效率最高，让员工感觉到公正公平，促进企业人才的稳定,提高公司的整体水平，绩效管理就显得尤其重要了,如今越来越多的企业开始重视企业的绩效管理,并在企业管理中真正的实施起来。关于企业绩效管理的文献综述是目前国内对于绩效管理的理论研究也取得了一些成绩，但就国内企业在绩效管理中的现状还存在众多问题，理论未与实践相结合。 一、前言绩效管理是企业对于员工工作进行评定、考核的一个过程，它不仅从员工的工作态度、工作能力、还从员工的工作数量以及工作质量进行系统性的评定。一个企业的竞争归根结底最终是人才的竞争,而如何让员工发挥工作积极性、让工作效率最大化，显然目前企业开始重视绩效管理的作用，但就目前绩效管理的现状来看不太理想，要想企业充分意识到绩效管理的重要性，发挥绩效管理在企业中的作用，让企业在竞争中更加具备竞争优势，显然研究绩效管理在企业中的重要性具备深远意义。二、国内外研究动态 国外对于企业绩效管理的研究较早，也比较的透彻。尼克尔斯(199)认为在绩效管理中，必须在员工和